1
Доступно поисковых запросов: 1 из 2
Следующий пробный период начнётся: 13 октября 2022 в 06:54
Снять ограничение

ГОСТ Р 57127-2016

Менеджмент знаний. Руководство по наилучшей практике
Действующий стандарт
Проверено:  05.10.2022

Информация

Название Менеджмент знаний. Руководство по наилучшей практике
Название английское Knowledge management. A guide to good practice
Дата актуализации текста 01.01.2021
Дата актуализации описания 01.01.2021
Дата издания 05.06.2020
Дата введения в действие 01.06.2017
Область и условия применения Первоочередной задачей каждой организации является поставка продукта и/или услуги своим потребителям или, если речь идет о государственной организации, своим гражданам. Для выполнения этой задачи менеджеры и сотрудники организации применяют свои личностные знания, являющиеся объектом интеллектуальной собственности или ноу­хау, знания организации, знания своих поставщиков, партнеров и клиентов, приобретаемые в процессе взаимодействия и сотрудничества. Применение знаний не является новацией. Система менеджмента знаний (СМЗ) должна строиться на существующих видах деятельности, улучшая их, и максимально обеспечивать осведомленность всех участников о роли знаний в производственных и организационных процессах. Продукцию и услуги разрабатывают, производят и поставляют потребителям, применяя различные способы повышения производительности. В дополнение к этому идентифицируются и другие виды деятельности, относящиеся к разработке и внедрению стратегии, финансовым и административным процессам, увеличению человеческих ресурсов и т. д. Эти процессы представляют собой организационный контекст, в котором применяются знания. В соответствии с вышеуказанными процессами необходимы различные подходы к знаниям, и сотрудники применяют разные методы и инструменты для выполнения поставленных перед ними задач. Помимо обеспечения улучшения основных процессов, действующих в организации, методы менеджмента знаний (МЗ) можно также применять в рамках вспомогательных процессов. В качестве примера можно привести руководство в области привлечения человеческих ресурсов. Или другой пример, из области процессов постоянного совершенствования, - разработка баз данных устоявшейся практики для получения и обмена знаниями по оптимальным процедурам в рамках всей организации. И, наконец, третий пример, из области менеджмента финансовых и нефинансовых активов, - методы управления интеллектуальной собственностью (например, патенты, авторское право). Такие процессы не всегда ограничены рамками одной организации. В частности, малые и средние предприятия (МСП) все более активно создают сети по поставке своей продукции в целях обмена ресурсами и заимствования опыта друг у друга. Для разработки новых видов продукции и услуг, с которыми одна организация не может справиться, создаются долгосрочные партнерства. Таким образом, партнеры и поставщики, а также потребители вовлекаются в работу в определенной области деятельности
Опубликован Официальное издание. М.: Стандартинформ, 2020
Утверждён в Росстандарт

ГОСТ Р 57127-2016/PAS 2001:2001

     

НАЦИОНАЛЬНЫЙ СТАНДАРТ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

МЕНЕДЖМЕНТ ЗНАНИЙ

Руководство по наилучшей практике

Knowledge management. A guide to good practice



ОКС 03.100.99

Дата введения 2017-06-01

     

Предисловие

1 ПОДГОТОВЛЕН ООО "НИИ экономики связи и информатики "Интерэкомс" (ООО "НИИ "Интерэкомс") совместно с НИИ Корпоративного и проектного управления на основе собственного перевода на русский язык англоязычной версии документа, указанного в пункте 4

2 ВНЕСЕН Техническим комитетом по стандартизации ТК 100 "Стратегический и инновационный менеджмент"

3 УТВЕРЖДЕН И ВВЕДЕН В ДЕЙСТВИЕ Приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 10 октября 2016 г. N 1342-ст

4 Настоящий стандарт идентичен международному документу PAS 2001:2001* "Менеджмент знаний. Руководство по наилучшей практике" (PAS 2001:2001 "Knowledge management. A guide to good practice", IDT)

________________

      * Доступ к международным и зарубежным документам, упомянутым в тексте, можно получить, обратившись в Службу поддержки пользователей. - Примечание изготовителя базы данных.



5 ВВЕДЕН ВПЕРВЫЕ

6 ПЕРЕИЗДАНИЕ. Февраль 2020 г.


Правила применения настоящего стандарта установлены в статье 26 Федерального закона от 29 июня 2015 г. N 162-ФЗ "О стандартизации в Российской Федерации". Информация об изменениях к настоящему стандарту публикуется в ежегодном (по состоянию на 1 января текущего года) информационном указателе "Национальные стандарты", а официальный текст изменений и поправок - в ежемесячном информационном указателе "Национальные стандарты". В случае пересмотра (замены) или отмены настоящего стандарта соответствующее уведомление будет опубликовано в ближайшем выпуске ежемесячного информационного указателя "Национальные стандарты". Соответствующая информация, уведомление и тексты размещаются также в информационной системе общего пользования - на официальном сайте Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии в сети Интернет (www.gost.ru)

Введение


Организации стремятся улучшить свои производственные показатели и способность к инновациям, и все больше внимания уделяют методологии менеджмента знаний (МЗ).

Успешное внедрение системы менеджмента знаний (СМЗ) в производственные структуры происходит в первую очередь в организациях, которые с особым вниманием относятся к таким вопросам, как человеческие и культурные аспекты, персональная мотивация, изменение методологий менеджмента, новые и улучшенные производственные процессы, обеспечивающие обмен знаниями между специалистами, владеющими различными дисциплинами, обмен информацией и сотрудничество. В результате технологию рассматривают как средство обеспечения развития и двигатель прогресса.

Несмотря на это, до настоящего времени все усилия, направленные на решение проблемы создания и внедрения СМЗ в производственной среде, сводились, как правило, к продвижению технологий, связанных с внедрением современных информационных технологий (IT), способствующих решению данной проблемы.

В настоящем стандарте рассматриваются области, которые могли бы стать предметом общих подходов, устоявшейся практики или инициативами по стандартизации в более широком организационном контексте. Общим намерением является обеспечение осмысленными и полезными руководящими положениями компаний, в частности малых и средних предприятий (МСП), но, не ограничиваясь только ими, с целью предоставления им возможностей обмена знаниями в своей организации и за ее пределами.

Положения настоящего стандарта приведены в форме руководства для персонала при работе со знаниями, описывающего, как успешно внедрить СМЗ в организации и в чем заключаются преимущества данного внедрения. Посредством такого ориентированного на культуру организации подхода настоящий стандарт призван усилить и другие более технологически ориентированные инициативы, которые разрабатывают в настоящее время компании и органы по стандартизации. Общим результатом будет существенное дополнительное преимущество для компаний.

Применение менеджмента знаний

СМЗ предназначена для обеспечения общего понимания и демонстрации превосходства организации при ее успешном внедрении. В основе СМЗ лежат эмпирические исследования и практический опыт в этой области, накопленный в разных странах мира. СМЗ предназначена для всех типов организаций, стремящихся улучшить свои показатели в результате более эффективного управления знаниями.

Знание представляет собой набор данных и информации (с точки зрения некоторой определенной информационной технологии). Знание также включает различные комбинации новой технологии, производственного опыта, эмоций, верований, значений величин, идей, интуиции, любопытства, мотивации, стилей обучения, отношения, способности доверять, способности решать сложные проблемы, открытости, умения работать в компьютерной сети, коммуникабельности, отношения к риску и наличия духа предпринимательства. Применение знаний приводит к накоплению ценных активов, улучшает способность действовать и принимать эффективные решения. Знание может быть формализованным и неформализованным, индивидуальным (персональным) и коллективным.

Под МЗ подразумевают плановое или текущее проведение отдельных мероприятий или непрерывное управление процессами для улучшения использования существующих или создания новых индивидуальных или коллективных ресурсов знаний в целях повышения конкурентоспособности организации.

СМЗ представляет собой набор понятий, дисциплин и инструментов для организации знаний, которые помогут отдельным индивидуумам и организациям, принимающим на себя ответственность за то, что они знают, и за того, кого они знают.

Таким образом, в общем понимании "знание" - это совокупность данных и информации, которая дополняется экспертным мнением, профессиональными навыками и опытом, в результате чего появляется ценный актив, который возможно применять для оказания помощи в принятии решений. Знания могут быть точными и/или не выраженными словами, индивидуальными и/или коллективными.

На рисунке 1 приведены три наиболее значимых компонента, которые можно выделить в основе СМЗ.

1 Фокусирование внимания на производственной деятельности должно быть центром любой инициативы в области МЗ и представлять собой дополнительную значимость организации и может, как правило, включать разработку стратегии, инновацию продукта (услуги) и разработку, производство и доставку услуги, поддержку реализации продукции и потребителей. Эти процессы представляют собой внутренний организационный контекст, в котором создается и применяется знание о продуктах и услугах, потребителях или технологии.


Рисунок 1 - Основа менеджмента знаний: европейская перспектива

2 Пять основных видов деятельности в отношении знаний были идентифицированы как наиболее широко применяемые: идентификация, создание, хранение, обмен знаниями и их применение. Они представляют собой второй компонент основы посредством формирования единого процесса.

Эти виды деятельности, как правило, являются составными элементами более широких производственных процессов. Их интеграция и результативность в рамках организации должны поддерживаться необходимыми методами и инструментами МЗ.

3 Средства обеспечения представляют собой третий компонент и включают две основные дополняющие друг друга категории, называемые персональными и организационными способностями к знаниям. Эти способности следует рассматривать как средства обеспечения деятельности в отношении знаний.

Персональные знания включают такие способности, как амбиции, профессиональные навыки, поведение, опыт, инструменты и пунктуальность, которые должны развиваться на персональном и групповом уровнях для создания улучшений на основе управления знаниями.

Организационными способностями к знаниям являются способности, которые руководители должны выявить для обеспечения эффективного управления знаниями в рамках процессов повышения производительности со стороны внутренних участников (менеджеров и рабочих) и внешних участников (поставщиков и потребителей). Это определение задачи, видения и стратегии, проектирование процессов и организационных структур, измерение, понимание культуры, применение технологии и инфраструктуры, а также развитие коллективно доступного знания организации, то есть так называемого актива знаний.

Применение системы менеджмента знаний на практике

Комплекс стандартов в области МЗ предлагает организациям, заинтересованным в МЗ, руководителям проектов и группам по проекту СМЗ использовать их в качестве основы для первоначальных обсуждений. Если это поможет организациям в достижении общего понимания, увязке и определении направления своих действий, идентификации аспектов СМЗ, относящихся к данной организации, понимании правильной комбинации этих аспектов, определении, какие процессы подлежат управлению и пониманию методов развития СМЗ на организационном и индивидуальном уровнях - необходимость МЗ очевидна и несомненна.

Достижение общего понимания в рамках группы по проекту СМЗ и группы менеджмента является одним из первых шагов по изменению процесса менеджмента, который организация должна будет сделать для того, чтобы стать организацией, более ориентированной на знания. Основа может выполнять функции контрольного перечня, обеспечивающего исключение какого-либо пропуска и оказывающего помощь организации в минимизации сложности посредством устранения аспектов, выходящих за рамки области ее деятельности.

Настоящий стандарт представляет руководство по управлению знаниями в организации и за ее пределами.

     1 Область применения


Первоочередной задачей каждой организации является поставка продукта и/или услуги своим потребителям или, если речь идет о государственной организации, своим гражданам. Для выполнения этой задачи менеджеры и сотрудники организации применяют свои личностные знания, являющиеся объектом интеллектуальной собственности или ноу-хау, знания организации, знания своих поставщиков, партнеров и клиентов, приобретаемые в процессе взаимодействия и сотрудничества. Применение знаний не является новацией. Система менеджмента знаний (СМЗ) должна строиться на существующих видах деятельности, улучшая их, и максимально обеспечивать осведомленность всех участников о роли знаний в производственных и организационных процессах.

Продукцию и услуги разрабатывают, производят и поставляют потребителям, применяя различные способы повышения производительности. В дополнение к этому идентифицируются и другие виды деятельности, относящиеся к разработке и внедрению стратегии, финансовым и административным процессам, увеличению человеческих ресурсов и т.д. Эти процессы представляют собой организационный контекст, в котором применяются знания. В соответствии с вышеуказанными процессами необходимы различные подходы к знаниям, и сотрудники применяют разные методы и инструменты для выполнения поставленных перед ними задач. Помимо обеспечения улучшения основных процессов, действующих в организации, методы менеджмента знаний (МЗ) можно также применять в рамках вспомогательных процессов. В качестве примера можно привести руководство в области привлечения человеческих ресурсов. Или другой пример, из области процессов постоянного совершенствования, - разработка баз данных устоявшейся практики для получения и обмена знаниями по оптимальным процедурам в рамках всей организации. И, наконец, третий пример, из области менеджмента финансовых и нефинансовых активов, - методы управления интеллектуальной собственностью (например, патенты, авторское право).

Такие процессы не всегда ограничены рамками одной организации. В частности, малые и средние предприятия (МСП) все более активно создают сети по поставке своей продукции в целях обмена ресурсами и заимствования опыта друг у друга. Для разработки новых видов продукции и услуг, с которыми одна организация не может справиться, создаются долгосрочные партнерства. Таким образом, партнеры и поставщики, а также потребители вовлекаются в работу в определенной области деятельности.

     2 Термины и определения


В настоящем стандарте применены следующие термины с соответствующими определениями:

2.1 бизнес-аналитика, интеллектуальные ресурсы организации (business intelligence): Систематизированные и проанализированные знания, а также информация, имеющая отношение к организации и способствующая принятию решений с целью повышения своих показателей.

Примечания

1 Результат процесса сбора, обработки, анализа и использования знаний и информации, относящейся к организации и ее бизнес-среде, который позволяет ей принимать более разумные решения, достигать поставленных целей и добиваться успеха. Результат включает в себя анализ деятельности конкурентов и использование, как общедоступной информации, так и секретных сведений, собранных из различных источников, например от заказчиков, конкурентов и рынков.

2 В бизнесе, связанном с информационными технологиями, секретные сведения и средства обычно содержатся в хранилищах данных.

2.2 главный специалист в области менеджмента знаний (chief knowledge officer; CKO): Лицо, которое является ответственным исполнителем и определяет концепцию реализации М3 в организации, является также лидером при его внедрении и поддержании и основным координатором работ по приобретению, обмену и применению знаний.

2.3 сообщества специалистов по обмену опытом (communities of practice; CoPs): Группы людей, стремящихся повысить свою квалификацию и профессионализм и развивать наилучшую практику в определенных областях.

Примечания

1 Сообщества специалистов, также известные как доступные сети или сети знаний, эти группы объединяются и привлекают людей, которые обычно не работают вместе, с целью распространения знаний и создания более совершенных практик. Данные сообщества могут непрерывно возникать и распадаться, действуя как механизм повышения уровня неформализованных (неявных) знаний и преобразования этих знаний в формализованные аналоги.

2 Сообщества специалистов обычно рассматриваются в качестве корпоративных объединений в ориентированных на знания организациях, однако их также можно рассматривать как средство совершенствования практик и распространения знаний между организациями.

3 Сообщества специалистов - это неформальная, самостоятельная группа людей, сложившаяся внутри одной или нескольких организаций, выполняющих родственную работу, имеющих одинаковые интересы и преследующих одни и те же цели. Если с течением времени выясняется полезность инициативной группы для предприятий, то имеет смысл формализовать статус группы (выбрать наименование группы, установить порядок взаимного обмена разрешительными инструментами и т.п.). Существуют инициативные группы различных типов: по интересам, целевые и др.

2.4 архитектура контента (content architecture): Метод единообразной классификации, идентификации и тегирования информации/знаний на соответствующем языке, который обеспечивает беспрепятственную передачу информации внутри организаций и между ними.

2.5 службы поддержки контента (content help desks): Информационная служба, предназначенная для взаимодействия с пользователями, нуждающимися в помощи при получении контента.

Примечание - Роль службы поддержки состоит в предоставлении персоналу большего объема информационной литературы и ознакомлении его с доступными данной службе средствами. Опыт показал, что, вероятно, информация и средства будут использоваться более правильно, если изначально будет оказана соответствующая поддержка.

2.6 управление контентом (content management): Процесс выбора, сбора, классификации, индексирования и хранения явной и неявной информации с целью облегчения ее многократного использования.

2.7 культура (сотрудничества, обмена знаниями) (culture): Бизнес или функциональная среда, в которой люди стремятся реализовать свои профессиональные или личные устремления.

Примечание - В более широком смысле культура успешного обмена знаниями - это культура преобразования, в которой каждый проявляет модели поведения и характеристики, успешно изменяющие его потребности и модели поведения, которые уже прочно укоренились, а также те устремления, которые зависят от национальных особенностей, методов и поведения людей.

2.8 клиентский капитал (customer capital): Доля рынка, полнота охвата рынка, преданность (доверие) клиентов и прибыльность клиентуры или франшизы.

2.9 данные (data): Факты и статистическая информация, которые можно зачастую анализировать для предоставления информации.

2.10 извлечение знаний из данных (data mining): Метод анализа данных, содержащихся во многих базах данных одновременно, позволяющий выявлять тенденции и характерные особенности, которые можно использовать для совершенствования бизнес-процессов.

2.11 документ (document): Результат регистрации или фиксации событий или знаний таким образом, чтобы информация о них не была потеряна.

Примечания

1 Документ обычно существует в письменной форме, однако также может представляться в виде графиков, диаграмм и мультимедийной информации.

2 Документ обычно формализует соглашение или определенное требование, связанное с аналогичными или предыдущими документами; его также можно представлять в электронной форме и хранить в компьютере в виде файлов.

2.12 управление документацией (document management): Управление жизненным циклом документов или предоставление доступа к документации на бизнес-процессы.

Примечание - В данном контексте - это документы, которые требуют интенсивного сотрудничества при их создании и постоянной актуализации.

2.13 электронный бизнес (E-business): Масштабное преобразование бизнес-процессов, которое возможно при использовании усовершенствованных электронных (особенно сетевых) информационных систем.

2.14 электронная торговля (E-commerce): Автоматизация процессов заключения сделок, предполагающая экономию для поставщика, но в то же время оказывающая повышенное давление на службу доставки заказчика.

2.15 электронная почта, календарное планирование и планирование коллективной работы (electronic mail, calendaring and scheduling): Фундаментальные наборы программ для М3, которые интенсивно встраиваются в корпоративную информационно-технологическую инфраструктуру.

Примечание - Включает в себя передачу сообщений и комбинацию утилит электронной почты с информацией о продукции для координации календарных планов, совещаний и использования ресурсов. Относится к средствам оперативного обмена знаниями, основанными на общем формате документов и каталогов и минимизирующими технические барьеры при обмене знаниями.

2.16 явные знания (explicit knowledge): То, что уже известно, то есть те знания, которые уже сообщались и документировались, например в базе данных. Эти знания можно выражать словами или числами и распределять по документам, спецификациям, руководствам и т.п.

2.17 расширенная корпоративная интрасеть, Экстранет (Extranet): Веб-сайт, осуществляющий связь между компанией, другими компаниями (партнерами) или людьми, но являющийся замкнутой структурой, доступ к которой возможен лишь при наличии учетной записи и соответствующих прав доступа.

2.18 отбор информации для анализа (изучения) (harvesting): Целью отбора информации для ее анализа является получение знаний (в особенности неявных знаний) и документирование накопленного опыта.

2.19 человеческий капитал (human capital): Функциональные возможности отдельных людей, необходимые для предоставления решений заказчику и состоящие из их личностных качеств, компетенций (навыков и знаний), взглядов и образа мыслей (с ориентацией на нужды потребителя).

2.20 информация (information): Данные в контексте, которому приписывается определенный смысл.

Примечание - Понятие "информация" согласуется с понятием "данные". Добавляет значения величин для понимания предмета в заданном контексте. Является источником знаний.

2.21 интеллектуальный капитал (intellectual capital): Капитал, который относится к потенциальной ценности различных компонент или потоков капиталов в организации; взаимоотношения и совместная деятельность, которая может увеличивать ценность и применимость этого потенциала для решения реальных бизнес- или организационных задач.

Примечания

1 Интеллектуальный капитал применяют для практических решений, которые вносят свой вклад в перевод ценности этого потенциала в финансовые или организационные активы.

2 Это обобщающий термин, который включает в себя интеллектуальную собственность, нематериальные ресурсы и активы знаний.

3 Вид нематериальных активов включает в себя три подкатегории: человеческий капитал, структурный капитал, капитал заказчика. Может включать знания сотрудников, информацию о производственных процессах, экспертов, продукты производства, заказчиков, конкурентов, интеллектуальную собственность в виде патентов и лицензий (находящихся в ведении регулятивных органов для защиты общественных интересов).

2.22 знания (knowledge): Объем восприятий и навыков, которые придуманы людьми. Объем знаний увеличивается пропорционально поступающей информации.

Примечания

1 Существует множество контекстных определений знания. В настоящем стандарте также см. следующие термины:

- сопряженные знания;

- ноу-хау;

- рабочие знания;

- неформализованные (неявные) знания.

2 Набор данных и информации (с точки зрения некоторой определенной информационной технологии). Включает также различные комбинации новой технологии, производственного опыта, эмоций, верований, значений величин, идей, интуиции, любопытства, мотивации, стилей обучения, отношения, способность доверять, способности решать сложные проблемы, открытости, умения работать в компьютерной сети, коммуникабельности, отношения к риску, наличия духа предпринимательства. Использование знаний приводит к накоплению ценных активов, улучшает способность действовать и принимать эффективные решения. В отличие от формализованного знания существует неформализованное знание. Оно также может быть индивидуальным и коллективным.

2.23 активы знаний (knowledge assets): Знания, относящиеся к бизнес-деятельности организации, а именно явные и неявные знания ее сотрудников, клиентов и бизнес-партнеров, данные и информация, хранящиеся в структурированных базах данных (например, в электронной почте, контенте производственных процессов и электронных таблицах), информация, хранящаяся в цифровой или печатной документации, в закупленном контенте и общедоступном контенте, полученная из Интернета или других источников.

2.24 аудит знаний (knowledge audit): Метод, используемый для идентификации и понимания структуры знаний, их использования, потоков, активов и ресурсов в организации, а также для оценки их согласованности с целями организации.

Примечания

1 Осуществляется путем анализа организации (стратегический аудит знаний) или анализа подразделения организации, например, структурной единицы, группы, департамента или рабочей зоны (тактический аудит знаний) для определения знаний, которые необходимо поддерживать, а также анализа потребностей, необходимых для достижения намеченных целей, которые состоят в прояснении того, что знаниями необходимо управлять, и анализа процессов, с помощью которых будет обеспечиваться управление. Обычно аудит знаний позволяет исследовать потоки неформализованных знаний, специальных знаний и навыков персонала и партнеров, а также культуру и сообщества в организациях.

2 Аналогично аудиту информации, который сконцентрирован на формализованных знаниях, не существует какой-либо общепринятой методологии аудита знаний. Обычно аудит знаний включает в себя преобразование знаний, анализ потребностей, анализ социальных сетей, аудит связей/квалификаций и использует количественные и качественные методы исследований.

3 Результатом аудита знаний могут быть карты знаний, которые должны обеспечивать анализ использования знаний и их практическое применение в целевой среде, анализ сильных и слабых сторон обмена знаниями и измерять активы знаний и доступные ресурсы. Этот аудит информирует о разработке инициатив и, если это целесообразно - о стратегии менеджмента знаний.

4 Систематический пересмотр знаний, проводимый, как правило, с помощью анкетирования, интервью или отчетов. Проводится внутри организации. Часто включает идентификацию взаимодействий и передачи знаний внутри одной организации или между несколькими организациями, командами и индивидуумами.

2.25 среда менеджмента знаний (KM environment): Сочетание технологий, людей, организаций, процессов, поощрений и культуры, которые в своей совокупности образуют необходимую для М3 среду.

2.26 инфраструктура менеджмента знаний (KM infrastructure): Люди, процессы и автоматизированные системы, которые необходимы для поддержания М3 в организации.

2.27 стратегия менеджмента знаний, МЗ-стратегия (KM strategy): Стремление использовать в М3 методы, средства, процессы и методики для достижения намеченных целей путем рационального использования соответствующего контента и процессов. МЗ-стратегия, как правило, логично сочетается со стратегией организации.

2.28 картирование знаний, преобразование знаний (knowledge mapping): Высокоуровневый вид работы со знаниями, позволяющий оценивать характер и качество активов знаний и их потоков с целью идентификации существующих ресурсов знаний и неиспользованных резервов, анализа потоков знаний и более конкретного определения главных направлений.

Примечание - Некоторые считают картирование знаний мощным средством управления изменениями, которое можно применять для получения немедленной выгоды, делая неформальные ресурсы знаний явными. Другие утверждают, что это невозможно, причем картирование знаний они рассматривают лишь в качестве указания местоположения и потока знаний в организации.

2.29 обучение на накопленном опыте (learning histories): Обучение на накопленном опыте (иногда также называемое "анализом результатов выполненных действий" или "подведением итогов") является ретроспективным учетом наиболее значимых событий в недалеком прошлом организации, которые воспроизведены со слов участников событий.

Примечание - Ценность подобного обучения состоит не столько в самом документе, но и в процессе консультирования - переговоров, в которых люди приходят к коллективному пониманию смыслового содержания знаний, углублению этого понимания и тщательному обсуждению возможностей более эффективных действий.

2.30 персонализация (personalisation): Разумное объединение знаний, получаемых из различных внутренних/внешних источников, а также автоматическое предоставление каждому сотруднику организации необходимого ему контента.

Примечание - Для сотрудника организации наиболее приемлем (хотя и не всегда) "произвольный" способ персонализации. Последнее означает, что каждый из сотрудников организации может выбирать для себя получение требуемого ему контента, который был определен им на этапе настройки, на котором сотрудникам предлагают установить собственный профиль информации. При этом пользователи будут оповещаться о поступлении новой информации с помощью браузера компьютера, по электронной почте или факсу. В условиях удаленной работы оповещения можно получать по мобильному телефону с помощью SMS-сообщений или по WAP-устройству. Для менеджмента знаний часто более предпочтителен "непроизвольный" способ персонализации (профилирования), который позволяет распространять выбранную информацию.

2.31 портал (portal): Веб-сайты, предоставляющие широкий спектр услуг и контента, являющиеся точкой доступа к Веб-интерфейсу.

Примечание - Порталы служат для объединения существующего контента (структурированного и неструктурированного) и его отображения с помощью персонализированных уровней представления.

2.31.1 мегапорталы (megaportals): Исходные порталы в Интернете, которые начинают действовать как стандартные средства поиска информации и быстро превращаются в мегапорталы.

Примечание - Они обычно распространяются на обширную область в Интернете (в отличие от конкретного сообщества по интересам).

2.31.2 вертикальные порталы (vertical portals): Иногда их называют "ворталами" (отраслевыми аукционными порталами) и считают ограниченными по своей глубине.

Примечание - Они предназначены для специфических сообществ по интересам и рынков. Вертикальные порталы в сети существуют практически для каждой целевой группы получателей информации и часто направлены на взаимодействие между юридическими лицами и конечными потребителями/физическими лицами [взаимодействия типа B2C (business-to-consumer)].

2.31.3 порталы для взаимодействий между юридическими лицами (взаимодействий типа B2B) (business-to-business (B2B) portals): Тип электронной торговой площадки, устанавливаемой для осуществления сделок между бизнес-партнерами.

Примечание - Они предоставляют различные возможности для ведения электронного бизнеса (например, связанного с материально-техническим снабжением или проведением аукционов).

2.31.4 информационные порталы предприятия (enterprise information portals): Порталы, размещенные в интересах лишь одного предприятия.

Примечание - Потребителями информации могут быть как внутренние юридические и физические лица, взаимодействующие между собой по типу В2В, в частности, сотрудники организации, получающие доступ к правилам отбора и найма персонала, так и внешние юридические лица, взаимодействующие между собой по типу В2В, в частности, клиенты, поставщики торговые партнеры, ведущие поиск информации или сделок.

2.32 реестры профессиональных навыков, систематизированные телефонные справочники и перечни экспертов в конкретных областях знаний (skills inventories, yellow pages and subject experts): Базы данных, содержащие биографическую информацию о сотрудниках организации, а также информацию относительно их профессионализма, являются средством поиска специальных знаний сотрудников, о которых другие сотрудники никогда не смогли бы узнать.

Примечание - Базы специальных знаний или корпоративные специализированные телефонные справочники могут оказаться крайне полезными, если они должным образом сформированы и ими правильно управляют. Крупные централизованные базы данных зачастую используются не в полной мере, тогда как базы специализированных знаний, разработанные локально и своевременно обновляемые, обычно работают более успешно. Информация в них более актуальна и имеет большее значение.

2.33 неявные знания (tacit knowledge): Знания, постоянно присутствующие в сознании, поведении и восприятии каждого индивидуума. Включают в себя его навыки, опыт, представления, интуицию и взгляды (мнения).

Примечания

1 Неявными знаниями обычно обмениваются в процессе бесед, рассказов, приведения аналогий и межличностного общения, поэтому их трудно собирать и представлять в явном виде. Тем не менее, неявные знания глубоко укоренены в жизнь каждого человека и его опыт, а также в его идеи, систему ценностей или испытываемые эмоции.

2 Чтобы стать явными, для неявных знаний существует два направления, одно из которых можно назвать "техническим", охватывающим различные виды неформальных и точно неопределяемых навыков или профессий, часто объединяемых термином "ноу-хау" (уникальные знания и умения).

3 К этому направлению относятся и крайне субъективные и персональные представления, интуиция, предчувствия и побуждения, выработанные в результате личного опыта. Каждый может также различать личные неявные знания, которые глубоко вошли в сознание человека и общественные неявные знания, которые вошли в культуру (организации или любой группы людей).

2.34 таксономия (taxonomy): Основа (фреймворк) для классификации и компоновки объектов, используемая для построения иерархической системы классификации.

2.35 расширяемый язык разметки (eXtensible Markup Language; XML): Язык, разработанный специально (хотя и не исключительно) для веб-документов, позволяющий разработчикам создавать собственные специализированные тэги, обеспечивающие определение, передачу, проверку и интерпретацию знаний между различными областями применения и различными организациями.

Примечание - Существует множество вариантов XML-языка, например, XBRL-язык (расширяемый язык бизнес-отчетности), который формируется как международный стандарт для описания открытого обмена финансовыми данными.

     3 Основные причины заинтересованности организации в менеджменте знаний

     3.1 Введение в менеджмент знаний

3.1.1 Общие сведения

Многие организации стремятся к управлению знаниями из-за того, что в силу существующих конкурентных вызовов с течением времени они должны развиваться, а навыки и опыт их владельцев, менеджеров и сотрудников традиционно должен передаваться посредством неформальных процессов. Основу организации составляют взаимоотношения персонала: "рассказчиков" (storyteller) и "слушателей" (listener), специалистов и их учеников, коллег. Если судить по самым ранним зафиксированным записям, предпринимались попытки систематизации (классификации) знаний в документах, будь то опыт старейшины племени (на пергаменте), или позднее - опыт сотрудников компаний (в базах данных, внутрикорпоративных сетях и на порталах).

МЗ нельзя считать каким-то новым подходом. Многие организации в течение многих лет фактически успешно управляют большинством своих знаний, как путем их систематизации, так и обмена ими между сотрудниками организации. Причина, по которой МЗ актуален сегодня, - это становление все более сложных бизнес-моделей.

Ускоряющиеся темпы создания и накопления информации затрагивают все организации, начиная от небольших компаний и заканчивая международными корпорациями. Небольшое домашнее производство, которое раньше обслуживало клиентов, находящихся в радиусе нескольких миль, сегодня посредством возможностей, предоставляемых сетевым бизнесом, может обслуживать глобальную клиентскую базу, однако это будет зависеть от способности к эффективному обмену знаниями относительно продукции, поставщиков и процессов с разнородными и рассредоточенными сообществами.

В прошлом организации в попытках развития интеллектуальных способностей своих сотрудников традиционно ориентировались на аудиторное обучение, однако в настоящее время средства электронного обучения МЗ (например, курсы обучения, предоставляемые и контролируемые в онлайн-режиме во внутрикорпоративной сети) играют решающую роль в возможности обучения с более широким доступом к знаниям. Эффективно действующий МЗ во внутрикорпоративной сети и у носителей знаний может играть основную роль в более эффективном предоставлении отдельным сотрудникам организации большей информации, например, путем:

- оптимизации бизнес-процессов внутри организации для отдельного сотрудника;

- сокращения времени и усилий, связанных с поиском контента;

- облегчения быстрой интеграции новых сотрудников в организацию.

3.1.2 Определение менеджмента знаний

Нижеприведенное определение менеджмента знаний представлено исключительно для сведения ввиду отсутствия единого установленного для всех определения: "Силы и средства, с помощью которых сообщества в организации могут собирать знания (которые они считают крайне важными для себя), постоянно совершенствовать и наиболее эффективным образом делать их доступными для тех, кто в них нуждается, чтобы полученные знания могли бы творчески использоваться всеми в своей повседневной работе".

Главное условие при выборе определения МЗ - оно должно хорошо согласовываться с целями и бизнес-стратегией этой организации (см. рисунок 2).


Рисунок 2 - Подход организации к менеджменту знаний, который должен отвечать требованиям бизнеса и клиентов


Существует множество способов изучения МЗ, поэтому организациям необходимо выбирать между несколькими конкурирующими методологиями и подходами. Многие считают знания ориентированными только на людей, конкретные места и объекты, однако остальные (в том числе некоторые идеологи естественных подходов к МЗ) опровергают данную классификацию на том основании, что подобный подход может привести лишь к получению частичной или неполной картины знаний. Общепризнанный подход к МЗ состоит в изучении "людей, процессов и технологий" или в другом варианте - "культуры, структуры и технологий".

Культура. Формирование в организации соответствующего уровня организационной культуры (например, ценностей и моделей поведения) в части МЗ, как правило, является наиболее важной и одновременно наиболее сложной проблемой. Приступая к реализации программы по МЗ, организации должны учитывать такие факторы, как ответственность, конфиденциальность, приближенность заинтересованных сторон, барьеры при обмене опытом, прозрачность и мотивация (см. 4.2.3). МЗ прежде всего связан с людьми и должен быть согласован с основной системой ценностей в организации (см. рисунок 3).

Структура. Для совершенствования процесса обмена знаниями организациям может потребоваться внесение изменений в структуру внутренних бизнес-процессов, а иногда и корректировка самой структуры организации. Например, если организация сегодня имеет региональные подразделения, получающие прибыль и несущие убытки, то члены коллектива одного такого подразделения могут не иметь никаких стимулов к обмену знаниями с членами коллектива другого регионального подразделения, поскольку они напрямую могут не почувствовать какую-либо выгоду от этого (например, в условиях любого увеличения доли прибыли).


Рисунок 3 - Обмен знаниями должен стать основополагающей ценностью


Технология. Менеджмент знаний редко бывает успешным и почти никогда не достигается только путем реализации комплекса программных средств. Тем не менее, учитывая увеличение масштабов деятельности многих организаций и разнообразие их взаимоотношений со все большим количеством внутренних и внешних заинтересованных сторон, технологию следует рассматривать в качестве важнейшего фактора содействия М3. В любом случае технология - это проявление производственной культуры, а не противодействующая сила.

3.1.3 Краткие выводы

Менеджмент знаний не является нововведением, однако ускорение темпов изменений в организациях приводит к необходимости активизации управления знаниями.

Основное внимание организации должны уделять разработке дружественной к МЗ культуры сотрудничества, которая поддерживается соответствующей структурой и может быть обеспечена с помощью технологий.

Менеджмент знаний - это фактор развития, а не обособленная концепция, которая может существовать изолированно от более широкой стратегии организации.

     3.2 Экономика, основанная на знаниях и ее значимость

3.2.1 Общие сведения

В современной экономике залогом конкурентоспособности является сочетание различных ресурсов, например, человеческих, финансовых, образовательных, универсальных и т.д. Однако сегодня все чаще признается тот факт, что знания могут стать более жизненно важными для достижения стабильных успехов, чем капитал, труд или земля. Зачастую ресурсы, связанные со знаниями, сегодня наиболее обделены вниманием.

3.2.2 Глобальная экономика, основанная на знаниях

В настоящее время по всему миру широкое распространение получили такие понятия, как "новая экономика" или "экономика, основанная на знаниях".

Совет ЕС в Лиссабоне в 2000 г. установил для себя в качестве наиважнейшей цели сделать Европу самой конкурентоспособной и динамичной экономикой в мире, основанной на знаниях. В Великобритании на правительственных веб-сайтах было заявлено, что "экономика знаний - это успешная и процветающая экономика, которая эффективно использует знания, навыки и творчество для создания высокопродуктивных бизнес-процессов и высококачественных товаров и услуг".

Многие в США полагают, что интеллектуальный капитал и интеллектуальная собственность идей станут самыми ценными товарами в экономике, основанной на знаниях. Недавние исследования подтвердили, что эффективное управление "человеческим капиталом" может увеличивать биржевую стоимость акций до 30%. Объем наукоемких работ, например в области информационных технологий, предоставления медицинских и бизнес-услуг, в 3-6 раз растет быстрее роста занятости во всей экономике.

3.2.2.1 Другие взгляды на экономику, основанную на знаниях

Согласно недавно опубликованной работе определения экономики, основанной на знаниях, существенно различаются:

- в США новый тип экономики связывают с ростом компаний, занимающихся программным обеспечением, программными вычислениями, медиа- и коммуникационными технологиями. Сетевой бизнес (электронная коммерция) перемещает экономическую деятельность из одной отрасли в другую - от традиционных розничных банков к онлайн-банкам или от традиционных книжных магазинов к книжным онлайн-магазинам, а также создает процессы, позволяющие делать рынки более открытыми для новых участников и более прозрачными - для потребителей. Электронная коммерция снижает затраты, повышает эффективность и делает поставки более приспособленными к изменениям требований, в результате чего она может создавать долгосрочную прибыль (с точки зрения более низкой инфляции);

- в Европе, наоборот, значительный объем человеческого капитала все еще сосредоточен в больших организационных структурах или в государственном секторе. Однако теперь стали появляться признаки того, что в европейских странах развивается новая культура, в рамках которой предприниматели создают предприятия малого бизнеса (см. рисунок 4). Европейцы все более и более будут стараться жить в экономике, основанной на знаниях, в которой инновации и предпринимательство являются жизненно важными для роста и занятости. В самом деле, Европейский круглый стол промышленников, состоявшийся в марте 2001 г., в своем докладе Стокгольмскому саммиту ЕС дал рекомендации по оперативному отслеживанию состояния работ в области повышения конкурентоспособности за счет экономики, основанной на знаниях.

3.2.3 Роль менеджмента знаний в экономике, основанной на знаниях

Для качественного предоставления услуг клиентам и сохранения собственного бизнеса в условиях экономики, основанной на знаниях, организациям потребуется сокращать продолжительность своих производственных циклов, работать с более низким уровнем накладных расходов (на персонал, сооружения и оборудование), сокращать время разработки продукции, повышать качество обслуживания клиентов, расширять функциональные возможности сотрудников, обновлять и представлять на рынок высококачественную продукцию, повышать гибкость и универсальность, получать информацию, создавать знания, обмениваться опытом и проводить обучение сотрудников. Ничто из перечисленного невозможно без постоянного внимания к созданию и обновлению знаний, к их доступности, качеству и возможности использования всеми сотрудниками и коллективами на предприятии и на рынке. Столкнувшись с указанными проблемами, наиболее важным первым шагом для организации может стать попытка "узнать то, что уже известно", возможно, посредством аудита своих патентов, авторских прав или других активов знаний (см. 6.1.2).


Рисунок 4 - Основополагающие принципы новой экономики, основанной на знаниях


Об организации в условиях экономики, основанной на знаниях, будут судить по ее возможностям применять МЗ, а конкуренция между организациями будет разворачиваться за:

- лучшие таланты. В частности, новое пополнение сотрудников организации будет требовать от нее совершенной инфраструктуры МЗ, поскольку многие из них, вероятно, уже будут обладать достаточно высокой грамотностью в области информационных технологий и использовать их для обмена знаниями с помощью виртуальных сетей еще до объединения с трудовым коллективом организации;

- выгодных клиентов. Клиенты все чаще стали оценивать своих поставщиков на основе тех знаний о них, которые были запрошены, сопоставлены и обменены, а также информации о том, как они сотрудничают со своими поставщиками;

- наиболее подходящих партнеров для интеграции (слияния). Качественная инфраструктура МЗ станет жизненно важной, когда организации попытаются наладить сотрудничество с новыми партнерами/поставщиками или быстро интегрироваться с ними.

Проведенное исследование, выявившее организационные проблемы, связанные с формированием, сохранением и использованием знаний, показало, что даже наукоемкие компании мирового класса сталкиваются с внешним давлением. Это исследование также показало, что большинство опрошенных сотрудников считают обмен знаниями через границы организации по-прежнему затруднительным (см. 4.2.3). Каждая компания, участвующая в исследовании, продемонстрировала ряд инициатив с целью содействия развитию более целенаправленного формирования, обмена и применения знаний. Тем не менее, почти три четверти сотрудников организаций сообщили, что их знания повторно не использовались, почти 90% сотрудников заявили, что они не получили доступа к накопленному опыту, а более половины сотрудников даже не умели пользоваться уже имеющимися в организации электронными средствами.

3.2.4 Краткие выводы

Многие организации считают, что в условиях новой экономики знания могут стать более важными для поддержания устойчивого успеха в бизнесе, чем капитал, труд или земля.

Экономика, основанная на знаниях, - это глобальный феномен, стоящий на повестке дня корпораций и правительств во всем мире.

Многие организации уже стали понимать, что они живут в новые времена, но часто бывают не в состоянии ликвидировать даже основные барьеры на пути совершенствования процесса обмена знаниями.

Примеры

1 Аэрокосмическая компания решила в будущем больше ориентироваться на послепродажное обслуживание и модернизацию своей продукции. Она стимулировала своих сотрудников к приобретению опыта работ, выполняемых на более поздних этапах жизненного цикла продукции с целью получения более надежных знаний о клиенте и конкретных навыков технической поддержки, которые в дальнейшем будут высоко оцениваться. Другими словами, сотрудники компании поняли, на чем сосредоточить свое обучение, и получили стимул к приобретению новых знаний.

2 Инжиниринговая компания взяла на себя обязательство предоставить всем своим сотрудникам по 100 часов официального обучения в год и предложила ряд программ по ротации своих инженеров, что дало им возможность воздействовать на деятельность компании и различные технические дисциплины, а также использовать сети контактов для обмена знаниями и совместного решения проблем.
     


    3 Фирма, оказывающая специализированные услуги начала предлагать консультирование по вопросам налогообложения и оказание консультационного содействия в онлайн-режиме, что позволило ей более широко обмениваться глубокими техническими знаниями и тем самым планировать создание новой клиентуры.

     3.3 Организационные проблемы, требующие решения с помощью менеджмента знаний

3.3.1 Общие сведения

Экономика, основанная на знаниях, подвергается воздействию многих факторов, наиболее явными из которых, возможно, являются те, что обобщенно называют "электронным бизнесом" (e-business). Все организации, как крупные, так и малые, сталкиваются с большими проблемами, адаптируясь к новым экономическим реалиям. Однако многие из этих проблем могут быть решены с помощью М3 (таблица 1).


Таблица 1 - Экономические проблемы и их решения с помощью М3

Проблема

Вариант решения с помощью М3

Разработка адекватной бизнес-стратегии

Каким образом организации могут наиболее оперативно поставлять на рынок свои инновационные продукты и услуги, которые будут своевременно удовлетворять и предвосхищать потребности клиентов?

Разработка методики более глубокого понимания особенностей покупательского поведения клиентов, знание особенностей обслуживания, предоставление информации по результатам исследований (разработок), информации, составляющей коммерческую тайну, текущей маркетинговой информации и информации о конкурентах и о нормативных требованиях

Достижение более высоких функциональных показателей

Как организации могут достичь высокой эффективности работ за счет лучшего управления своими знаниями в области бизнес-процессов, персоналом и технологическими системами?

Разработка процессов обмена рабочими ноу-хау и коммерческими тайнами, создание сообществ по обмену опытом и сетей экспертов, совместное использование накопленного опыта/историй борьбы/памяти в организации, анализ внешних контрольных показателей и передового опыта, а также формирование среды, необходимой для роста инноваций

Совершенствование управления взаимоотношениями с клиентами

Как организации могут устанавливать взаимоотношения с клиентами с целью повышения долгосрочных экономических выгод и создания у клиентов положительных впечатлений (кредита доверия)?

Осведомленность о клиентах и учет доходности, углубление знаний о стратегии/факторах развития бизнеса/изменениях, особенностях обслуживания и предоставления информации клиентам

Более эффективное использование инвестиций в технологии

Как организации могут получить большую выгоду от их значительных инвестиций в технологии?

Углубление знаний о новых и существующих технологических системах и внешних условиях, накопленном опыте, истории борьбы в организации за внедрение технологий, передача знаний и непрерывное совершенствование процессов

Предоставление заинтересованным сторонам доказательств ценности интеллектуального капитала

Как организации могут добиться признания интеллектуального капитала со стороны внешнего рынка?

Посредством распространения заслуживающей доверия надежной информации акцентировать внимание на усилиях и инвестициях организации в интеллектуальный капитал, предоставляя рынкам нужные сведения для оценки перспективных возможностей создания материальных ценностей

3.3.1.1 Как организации могут реально решать свои проблемы с помощью МЗ

При решении указанных выше проблем отправной точкой может стать использование вспомогательных средств. Несмотря на то, что многие программы МЗ зачастую обоснованно подвергаются критике за чрезмерное увлечение технологиями, разумное применение технологий может помочь организациям в реализации МЗ. Существует много организаций, получающих выгоду от использования более сложных технологических средств, которые способны:

- обеспечивать индивидуальный доступ ко всем материалам, опубликованным в организациях, например с помощью порталов (средств) поиска;

- помогать сотрудникам организации в решении проблем, связанных с "перегруженностью информацией", например с помощью профильного (персонифицированного) программного обеспечения;

- помогать виртуальным коллективам совместно работать над разработкой новой продукции и услуг, например с помощью синхронно работающих средств;

- помогать руководителям организаций обмениваться корпоративными новостями, например с помощью внутрикорпоративной сети, средств оперативной пересылки сообщений, обмена мгновенными сообщениями или передачи мультимедийных потоков;

- помогать маркетологам в микро-позиционировании получателей информации при условии соблюдения конфиденциальности, например с помощью профильного (персонифицированного) программного обеспечения;

- обеспечивать в реальном масштабе времени работу форума, с помощью которого виртуальные сообщества могут объединяться и обмениваться своими мнениями (взглядами), например с помощью порталов, расширенных интрасетей, асинхронных средств совместной работы;

- обеспечивать работу виртуальных классов, в которых преподавание проводится в среде, привычной для сотрудников организации, например с помощью электронного обучения навыкам работы с программным обеспечением или синхронными средствами совместной работы;

- предоставлять организации и ее клиентам возможности по обмену информацией и точками зрения в реальном масштабе времени, например с помощью персональных порталов или расширенных интрасетей.

Любой организации предстоит решать, какое сочетание упомянутых выше средств наилучшим образом отвечает ее конкретным потребностям, но даже минимальный набор средств может помочь извлечь выгоду от инвестирования в некоторые из них. Реализацию указанных средств не следует считать слишком затратной, поскольку часть вспомогательного программного обеспечения в настоящее время находится в свободном доступе, а другую часть можно получить по лицензии или от третей стороны. Тем не менее, на данном этапе следует иметь в виду следующее:

a) прежде чем концентрироваться на средствах, используемых в организации, необходимо обратить серьезное внимание на тип контента, которым она хотела бы делиться с помощью этих средств, а также на контекст использования данного контента;

b) в зависимости от выбранных средств организациям могут понадобиться официальные или неофициальные процедуры и стандарты, регулирующие их использование;

c) как следует из теории сложных адаптивных систем (см. 6.3.2), знания в организации - это органично развивающаяся сущность, поэтому организации должны уделять меньше внимания технологиям и больше интеграционным и самоорганизующимся свойствам знаний.

3.3.2 Проблемы взаимоотношений с клиентами

Несмотря на то, что электронный бизнес в настоящее время частично ликвидирует барьеры на пути выхода на рынок организаций, работающих во многих отраслях промышленности, неожиданно могут возникать новые конкуренты. Тем не менее, многие организации продолжают бороться за решение наиболее важных проблем, связанных с взаимоотношениями с клиентами, а также с отсутствием средств и процессов для реального управления их знаниями. Именно поэтому организации официально обращаются к системе управления взаимоотношениями с клиентами (CRM-системе), то есть к дисциплине, которая охватывает области получения информации о клиенте и взаимодействия с ним, рассматривая их для приобретения полезных знаний, а затем с помощью этих знаний - для управления жизненным циклом клиентов.

Для многих CRM-управление является особым ключевым фактором, поскольку менеджеры отдельных видов продукции в организациях зачастую не знают об общекорпоративных взаимоотношениях с клиентами, что непреднамеренно может поставить под удар прибыль в других подразделениях. В таких случаях необходимо применять согласованные в рамках всей организации решения о взаимоотношениях с клиентами, независимо от того, кто является владельцем каждого вида продукции или какое подразделение организации ведет учет прибыли и убытков. Последнее означает, что скоординированный подход к CRM-управлению во многих организациях представляет собой единственный способ сохранения клиентуры, которая в неблагоприятном случае может перейти к другим поставщикам, предлагающим более понятные, логически обоснованные решения относительно цены, качества или услуг.

Тем не менее, даже в такой модной в настоящее время области, как CRM-управление, в которой, как и в случае МЗ, было множество поставщиков, предлагающих основанные на технологиях решения, успех зависел больше чем от простого использования информационно-технологических средств. И действительно, некоторые примеры неудачного применения методик МЗ в CRM-управлении исходят от наиболее высокотехнологичных организаций. Многие предприятия розничной онлайн-торговли, например, считают, что они могли бы получать "правильные" процессы выполнения заказов с первого раза. Однако в действительности некоторые из этих предприятий не могли вовремя доставлять клиентам свои товары в периоды пикового потребления. Последующий анализ показал, что многие из проблем, возникавших в эти периоды, были обусловлены не использованием "плохих" технологий, а некачественным предоставлением информации и обменом знаниями внутри самих предприятий, а также между ними, компаниями по доставке товаров и другими поставщиками.

Это говорит о том, что МЗ и CRM-управление должны быть хорошо взаимосвязаны (см. приложение А), поскольку наиболее выгодные клиенты приносят организации не только основную финансовую прибыль, но также и нематериальные доходы в виде идей, результатов анализа деятельности конкурентов, информации от потребителей, направлений развития и т.п. (и это в дополнение к пятикратной экономии затрат, на которую организация может зачастую рассчитывать от совершенствования работ с существующей клиентурой, а не от привлечения новых клиентов). По этой причине организации, ориентированные на реализацию МЗ, должны выбирать своих клиентов в соответствии с размером получаемых партнерами дополнительных ценностей (как материальных, так и нематериальных) и всегда думать о том, как они могут совершенствовать способности своих клиентов для их использования самими же клиентами.

3.3.3 Внимание к проблемам управления рисками

Помимо проблем CRM-управления и других, описанных выше проблем, существует еще целый ряд новых организационных проблем, большинство которых актуальны в контексте М3, а многие другие связаны с рисками, поэтому организациям, возможно, потребуется разработка соответствующих методов, стандартов и рекомендаций по их устранению.

Борьба с распространением дискредитирующих организацию сведений (anti-defamation)

Организации должны гарантировать, что принадлежащие им знания (в частности, явные знания) и знания, находящиеся в их СМЗ, будут иметь защиту от дискредитации (то есть от нанесения ущерба репутации организации) со стороны физических или юридических лиц, например клиентов, конкурентов или любых третьих сторон. Особую озабоченность вызывают те области внутрикорпоративной сети и порталов, которые позволяют свободно или без управления модератора взаимодействовать в чатах, на электронных досках объявлений и, безусловно, по электронной почте. Любое сообщение или комментарий, которые могут быть обоснованно или необоснованно истолкованы как информация, дискредитирующая организацию, должны контролироваться и в соответствующих случаях анализироваться с привлечением специального менеджера знаний (см. 4.6.3).

Конфиденциальность (confidentiality)

Сотрудники организаций всегда должны соблюдать режим конфиденциальности знаний (кроме тех, которые уже стали общественным достоянием), полученных в процессе предоставления услуг клиентам, а также в процессе ведения другого бизнеса. Организациям, возможно, потребуется разработка официального документа, регламентирующего порядок поддержания сотрудниками организации режима конфиденциальности и использования ими знаний, к которым они имели доступ в процессе оказания услуг клиентам.

Авторские права (copyright)

В ходе своей обычной деятельности все организации пользуются материалами, на которые распространяется авторское право. По этой причине очень важно признание всеми сотрудниками организации существования и значения авторского права с целью защиты прав собственной организации и предотвращения ущемления прав других авторов.

Секретность, нераспространение информации личного характера (privacy)

Законодательство в этой области регламентирует обработку любых данных (включая их сбор, хранение, передачу и использование), которые прямо или косвенно могут идентифицировать индивидуума. Международное законодательство предусматривает ограничения на использование персональных данных. Дополнительно национальное законодательство регламентирует вид и обстоятельства, при которых можно использовать эти данные, а также их обмен между странами (последнее является важным для любой организации, которая работает в трансграничном режиме, что в настоящее время относится ко всем организациям, имеющим веб-сайты). Организации должны проявлять особую осторожность в отношении мероприятий, которые часто проводятся с использованием М3 и связаны с оценкой бизнес-деятельности отдельных лиц и их вклада в СМ3. Любая подобная деятельность, предпринимаемая без четко выраженного согласия конкретного лица, скорее всего, будет противоречить действующему законодательству.

Обеспечение качества (quality assurance)

Пользователи нуждаются в получении официальных гарантий достоверности приобретаемых знаний, уверенности в их доступности, достаточности широты и глубины их охвата и соответствия заявленному назначению (назначениям).

Безопасность (security)

Любая явная попытка обмена знаниями внутри организации или между организацией и ее клиентами, приводит к риску распространения знаний в более широком круге непредусмотренных получателей информации. Когда это происходит, одного метода обеспечения безопасности информации будет недостаточно - организации при этом должны рассмотреть вопрос о принятии таких защитных мер, как шифрование данных, цифровая сертификация пользователей, создание персональных (корпоративных) систем сетевой защиты и применение антивирусного программного обеспечения, предохраняющих контент от доступа посторонних лиц и повреждений.

3.3.4 Краткие выводы

Организации сталкиваются с целым рядом новых проблем, возникающих при использовании экономики, основанной на знаниях. При этом МЗ может обеспечить решение многих из этих проблем.

Управление взаимоотношениями с клиентами также создает дополнительный набор проблем, для решения которых может оказаться полезной интеграция подходов МЗ и CRM-управления.

Широкий обмен знаниями также вызывает много проблем, связанных с управлением рисками, которые организации должны рассмотреть (например, такой острый вопрос, как получение согласия сотрудников организации на использование их персональных данных).

Примеры

1 Курьерская служба является пионером в оказании клиентам веб-услуг по предоставлению прямого доступа к соответствующей базе данных и отслеживанию хода доставки посылок путем введения номера квитанции. Это одновременно позволило повысить качество обслуживания клиентов и сократить расходы, не прибегая к услугам собственных колл-центров.

2 Компания по торговле электроникой предоставляет 125000 единиц продукции, получаемой от 3000 производителей с помощью своего веб-сайта. Она следит за экономией времени и денег заказчиков, снижая затраты на обработку, ускоряя выполнение онлайн-заказов и сокращая сроки поставки. Сайт компании ориентирован как на индивидуальных клиентов, так и на компании, и предлагает им самостоятельно контролировать заказы и регистрировать предыдущие покупки с целью ускорения получения новых заказов и запросов на информирование о продукции.

3 Все сотрудники гостиничного оператора после каждой личной встречи с клиентами обязаны заполнять информационные карточки на них. Эти данные, а также все требования клиентов сохраняются и распечатываются для всех сотрудников, и когда клиент вновь прибывает в гостиницу, он получает персональное обслуживание. Последнее позволяет клиентам не только делать предварительные онлайн-заказы, но и проверять цены на номера и наличие свободных номеров в реальном времени, а оператору - экономить средства, не прибегая к услугам собственных колл-центров, а также повышать эффективность системы бронирования номеров.
     


    4 Многонациональная компания в течение почти 20 лет собирала в базе данных все жалобы потребителей, которые получали телефонные операторы, отвечая на звонки клиентов. В результате была создана система, содержащая 1,5 тысячи потенциальных проблем и их решений.

5 Поставщик программного обеспечения поддерживает очень тесные связи через Интернет с лидерами общественного мнения среди клиентов, которым рекомендуется сообщать о возникающих проблемах, что позволяет поставщику оперативно создавать новые поколения программного обеспечения.

     4 Способы реализации менеджмента знаний в организациях

     4.1 Начальный подход к менеджменту знаний

4.1.1 Общие сведения

В разделе 3 большое внимание было уделено определению того, что представляют собой менеджмент знаний и экономика, основанная на знаниях, а также проблемам, связанным с МЗ, с которыми уже сегодня сталкиваются организации. Настоящий раздел посвящен практическим вопросам внедрения МЗ: как новая организация может приступить к его реализации (см. 4.1); как сформировать в организации культуру сотрудничества (обмена знаниями), благоприятную для МЗ (см. 4.2), как измерять и поощрять его развитие (см. 4.3); как систематически управлять контентом знаний (см. 4.4); как создать архитектуру МЗ, стимулирующую свободный поток знаний (см. 4.5); какой уровень трудовых ресурсов необходим для инвестирования в МЗ (см. 4.6) и как поддерживать мотивацию к МЗ в процессе его реализации (см. 4.7).

Для любой организации важно получить представление о различных существующих сегодня подходах к МЗ, поскольку возможно не только подобрать несколько соответствующих примеров передового опыта с целью их внедрения, но и использовать некоторые принципиально отличающиеся друг от друга подходы.

4.1.2 Начальный подход к менеджменту знаний

4.1.2.1 Менеджмент знаний на малых и средних предприятиях (МСП)

Поскольку большая часть доступных исследований в области М3 была сосредоточена на мерах, предпринимаемых в наиболее крупных организациях, возникает вопрос: подходит ли это для небольших организаций, участвующих во внедрении М3? Могут ли МСП вообще обладать знаниями, которыми они смогут управлять? Ответ на эти вопросы почти наверняка будет положительным, что будет проиллюстрировано следующим практическим примером, в котором основное внимание уделено видам знаний, которыми могут обладать малые и средние предприятия (в данном примере - это бизнес, связанный с покраской и декорированием). К таким знаниям можно отнести:

1) Как получить максимальную отдачу от каждого галлона краски (для снижения затрат/повышения прибыли/сокращения времени покраски).

2) Как очищать кисти, чтобы продлить срок их службы (для снижения затрат/повышения прибыли).

3) Как заинтересовывать постоянных клиентов (для стимулирования роста предприятия).

4) Как минимизировать вредные воздействия на жителей ремонтируемого дома (для отработки передового метода CRM-управления, см. 3.3.2 и приложение А).

5) Как разрабатывать эффективные методы покраски (для снижения затрат/повышения прибыли/сокращения времени покраски).

6) Как извлечь выгоду от внедрения инноваций в малярном деле (для предложения клиентам новых услуг).

7) Как оценивать конкретные ожидания и требования клиентов и своевременно реагировать на них.

8) Как проводить обучение новым методам (для повышения уровня удовлетворения потребностей клиентов).

Пример - Предположим, что подобное предприятие принимает на работу новых сотрудников. Хотя данный контингент обычно бывает временным и характеризуется высоким уровнем текучести, владелец предприятия будет знать, что даже при хорошо организованной работе на одно задание будет истрачено не менее двойного объема расходных материалов, если перед началом выполнения своей первой работы сотрудникам не будут переданы знания об эффективных приемах покраски. В этом случае отсутствие передачи знаний приведет к получению более низкой прибыли от конкретно выполненной работы. Если неэффективное использование ресурсов также приводит к увеличению времени, необходимого для завершения работ по покраске, то это также может повлиять на снижение прибыли. Поэтому для передачи знаний владелец предприятия должен выделить время на обучение новых сотрудников. Это обучение может привести к мизерным единовременным потерям общей производительности труда, однако они будут компенсироваться сразу же после окончания полного цикла обучения нового сотрудника.
     
     Владелец предприятия, возможно, старательно приобретал опыт покраски в течение многих лет, но никогда не задумывался о том, как сформулировать полученный им опыт. Вероятно, он будет в устной форме разъяснять новым сотрудникам оптимальные приемы покраски и тем самым может стать весьма искусным в неявной передаче им своих навыков. Однако если владелец приступит к документированию своих приемов эффективной работы в виде инструкций для сотрудников и мотивирует их к использованию полученных знаний (например, предлагая сотрудникам долю в прибыли предприятия), то они смогут начать даже разработку собственных усовершенствованных приемов работы. Владелец при этом будет поставлен в положение приобретателя выгоды, которой можно было бы поделиться с другими предприятиями аналогичного профиля - возможно, посредством реализации коммерческой программы обучения. Владелец также может создать специализированную серию продуктов (новых изобретений) для оказания помощи другим малярам в повышении эффективности работ и снижении затрат.


На вопрос о том, приемлем ли МЗ для малого бизнеса, должен ответить приведенный выше пример. Получение знаний, их систематизация и обмен ими между владельцем предприятия и его сотрудниками приводит к получению выгоды для бизнеса, сотрудников и клиентов.

Некоторые недавно проведенные дополнительные исследования вопроса об уязвимости (степени защищенности) малых и средних предприятий с точки зрения МЗ завершились выводом о том, что очень немногие из этих предприятий способны реально оценивать уязвимость своего бизнеса и что они в большей степени полагаются на явные знания своих сотрудников, выполняющих основные процессы и принимающих ключевые решения.

4.1.2.2 Менеджмент знаний в контексте создания бизнеса

Как вновь созданная организация может получать прибыль, сокращать расходы и разрабатывать новую продукцию? Что происходит, когда ключевые сотрудники уходят из организации - ведь свои знания они забирают с собой? Ответы на эти вопросы определяют ценность корпоративных знаний организации. До сих пор этими знаниями, как правило, было невозможно управлять. Насколько более мощной будет организация с момента своего создания, дважды не совершающая одну и ту же ошибку или постоянно не "изобретающая колесо" и пытающаяся сделать все свои успехи многократными и устойчивыми, сокращающая цикл обучения новых сотрудников, обеспечивающая слияние и ассоциацию с партнерами?

При подготовке любого нового проекта (связанного с производством продукции или с созданием компании) следует задавать следующие вопросы: какие знания потребуются; какие знания уже существуют; как можно получить знания и как создать те знания, которые нельзя приобрести? Естественным продолжением этих вопросов может стать еще один вопрос: как это будет выглядеть, если организация решится последовать по пути реализации МЗ? Давайте начнем анализ с вопроса, какой вид знаний необходим для реализации бизнес-плана нового проекта:

- определение потребностей бизнеса - знания о сути бизнеса, потенциальных клиентах и их потребностях;

- определение условий для создания бизнеса - расширенные знания о бизнес-среде (например, вопросы нормативно-правового регулирования);

- определение способов функционирования бизнеса - знания о разработке продукции, налаживании деятельности организации и т.п.;

- определение уровня конкуренции - знания потенциальных конкурентов и порядка выхода на рынок;

- определение финансовых показателей - знания об источниках поступления финансов, размеров оплаты продукции или услуг и способа ежедневного отслеживания состояния финансов.

На стадиях формирования организации любая потеря материалов (будь то научные труды, результаты исследований/дискуссий, финансовая документация) может приводить к дополнительным расходам и задержкам, поскольку это будет означать повторное приобретение знаний. Даже небольшая компания должна ставить своей основной целью сохранение и управление любыми созданными в ней знаниями. Например, поскольку любой обмен информацией может оказаться решающим, возможно, имеет смысл создать единое пространство, в котором все участники обмена смогут просматривать все отправленные сообщения.

Традиционно считалось, что бизнес-пространства - физические или виртуальные - требуют много времени и значительных материальных затрат для их организации, однако в настоящее время Интернет может эффективно решать эту проблему. Существует значительное число веб-сайтов, которые формируют у себя (иногда бесплатно) корпоративные среды. Средняя стартап-компания может успешно начать вести свои дела, используя возможности одной из размещенных на веб-сайте сред или воспользовавшись бесплатными услугами по созданию первоначальной корпоративной среды (при условии обеспечения адекватной безопасности). Только после этого она может перейти к разработке собственных средств обмена знаниями.

4.1.3 Роль аудита знаний

4.1.3.1 Зачем нужен аудит знаний?

Крупные организации могут приступить к реализации МЗ посредством проведения официальной, документальной оценки существующих баз знаний. Результаты проведения так называемого аудита знаний покажут, как сотрудники организации в настоящее время хранят знания, получают доступ к ним, используют и (как предполагается) обмениваются знаниями, необходимыми для работы. Следует также выявить многие культурные барьеры, стоящие на пути использования и передачи знаний (см. 4.2.3), а также изучить практические примеры передового опыта, которые можно было бы применить в бизнесе организации.

Аудит знаний может быть ориентирован только на одну группу сотрудников или одну рабочую методику, но он может стать более эффективным, если охватит всю организацию, поскольку как только к аудиту привлекают всех и каждого, становится гораздо проще выявить факторы успеха. Ключевой частью аудита должна стать оценка факторов, которые могут препятствовать или способствовать обмену знаниями. Некоторые идеологи МЗ и специалисты-практики рассматривают аудит как работу, выполняемую на различных уровнях, которая должна не только выявлять активы знаний как таковые, а скорее сложные объекты знаний.

4.1.3.2 Картирование знаний и потоки знаний

Цель аудита знаний может быть сформулирована как решение двух основных независимых задач. Первая задача, которую часто называют "картированием (отображением) знаний", связана с локализацией знаний в организации. Процесс картирования знаний относительно прост и сводится к инвентаризации всего того, что сотрудники организации зарегистрировали или внесли в системы, а также к определению внешних источников информации, которые сотрудники использовали (например, библиотеки, веб-сайты или услуги консультационного характера). Процесс выявления и систематизации этих данных может быть достаточно трудоемким, но концептуально несложным. Вторая, более сложная задача, связана с определением закономерностей потоков знаний в организации, формирующих представление о способах обработки информации сотрудниками организации и в конечном итоге - об эффективности использования знаний и их обмена. Одним из продуктивных способов решения этой задачи может стать анализ социальных сетей, который отражает возможности установления связи между ключевыми сотрудниками.

Как же на самом деле выглядит аудит знаний? По сути, это системный процесс, с помощью которого организация может понять свои потребности в знаниях и неиспользованные резервы в них. Качественный аудит знаний может определять:

- знания в различных структурных подразделениях данной организации;

- активы специальных знаний и опыта;

- меры, направленные на получение быстрых результатов, которые могли бы быть оперативно предприняты для немедленного получения выгод;

- эффективность использования получаемой извне информации, связанные с ней затраты и способы повышения ее эффективности;

- эффективность использования внутренних ресурсов знаний, анализ их ценности и способы повышения их эффективности;

- потоки знаний и существующие факторы, сдерживающие их.

Согласно результатам одного достаточно глубокого исследования наиболее распространенной методики, успешный аудит знаний позволяет четко характеризовать конкретную организацию и стиль ее работы. Для достижения всех поставленных перед аудитом знаний целей, сбора всех данных и выработки практических предложений следует комплексно использовать интервью, анкетирование и дискуссионные (специальные) рабочие группы. Для понимания ключевых вопросов и бизнес-процессов необходимо проинтервьюировать ключевых сотрудников. В некоторых (но далеко не во всех) случаях для получения конкретной информации и необходимых данных этот процесс может сопровождаться подробным анкетированием всех сотрудников.

Естественные (штатные) подходы, как правило, не используют методику официального анкетирования и интервьюирования, поскольку только предоставление доступа к действительно запоминающимся и легко систематизирующимся знаниям позволяет принимать во внимание более ценные аспекты эвристики, опыта и природного таланта, о которых люди обычно не догадывались до тех пор, пока не имели стимула. Для преодоления проблем у сотрудников организации, которые "только знают, что они знают, когда они должны знать" разрабатываются повествовательные и иные методики, заимствованные из культурологии.

Впоследствии для выработки заключений по результатам тестов должны быть сформированы дискуссионные группы, а также специальные рабочие группы для изучения конкретных вопросов и проблем. Аудит знаний может также включать:

- создание комиссии для поддержки МЗ и координации усилий по его реализации;

- профилирование сотрудников организации, связанных с работой с информацией, и ее внешних компонентов в цепочке определения ценности знаний;

- анализ отдельных процессов с целью определения точек приложения рычагов влияния и выявления наиболее важного контента;

- постановку задач с приоритетом проектов, связанных с теми знаниями, которые способны удовлетворить насущные потребности или быстро выдать результаты.

В приложении A приведены два образца анкет, которыми организации, возможно, пожелают воспользоваться для проведения текущего аудита знаний, однако организации должны также иметь в виду, что неформальные и косвенные методы получения информации могут оказаться не менее ценными. Подобные повествовательные методики могут включать в себя: сбор в организации подробной информации о частной жизни сотрудников, использование архетипов как средства понимания и определения культуры и понимание принципов самоорганизации сообществ (см. 4.2.5).

4.1.4 Определение стратегии менеджмента знаний

4.1.4.1 Что входит в стратегию менеджмента знаний?

Ниже приведен перечень некоторых аспектов, которые организация может принимать во внимание при разработке достаточно простой стратегии МЗ:

- приоритеты организации в части МЗ (с точки зрения стратегии и потребностей рынка);

- концепция развития и цель МЗ;

- план работ по реализации МЗ (в том числе намеченные цели и предполагаемые выгоды);

- объем бюджетных средств для реализации МЗ (и при необходимости план по доходам);

- проект технической инфраструктуры МЗ;

- предполагаемая организационная структура МЗ (при необходимости);

- планы для сообществ по обмену опытом в области МЗ;

- предполагаемая система показателей для оценки МЗ и предлагаемые стимулы и поощрения за обмен знаниями;

- планы обучения в области МЗ;

- план предоставления информации о стратегии МЗ внутренним и внешним заинтересованным сторонам;

- план интеграции МЗ в стратегию организации.

Если организация впервые приступает к выполнению программы МЗ, то в процессе стратегического планирования следует сформировать следующие элементы:

- создать канал, посредством которого члены коллектива могут общаться, обмениваться информацией, совместно создавать и редактировать ключевые рабочие документы;

- наиболее эффективно систематизировать существующий в организации контент, что позволит оперативно получать знания и легко выявлять существующие в контенте неиспользованные резервы;

- ознакомить группы ведущих сотрудников организации с основными элементами любых мероприятий по МЗ, что позволит им отвечать на вопросы более крупной организации и при необходимости обеспечивать поддержку этих мероприятий;

- передавать результаты последних работ, выполненных по программе МЗ финансирующему (поддерживающему) подразделению или организации в целом;

- оценивать ход работ по МЗ, что в денежном выражении зачастую сделать трудно (см. 4.3.2), но очень важно на ранней стадии получения отдачи от знаний - например в оценке повышения уровня удовлетворения потребностей клиентов, снижения объема производственного брака и т.п.;

- убедительно аргументировать и обосновывать целесообразность реализации МЗ перед руководством организации;

- выдвигать пилотные инициативы для получения ранних положительных результатов и поддающихся оценке успехов;

- реализовывать стратегии коммуникаций/изменений для завоевания авторитета у сотрудников организации в целом;

- иногда (но не всегда) выделять ресурсы на работы в течение полного/неполного рабочего дня (см. 4.6.3).

Организации должны также помнить о необходимости совершенствования своей стратегии МЗ, основываясь не только на требованиях руководства организации, но и на стремлениях ее сотрудников, поскольку основная идея МЗ заключается в удовлетворении потребностей каждого из них, а не только руководства организации. В самом деле, многие из самых успешных стратегий МЗ были реализованы в "восходящем порядке" (снизу - вверх), а не наоборот.

4.1.4.2 Связь процессного и продуктового подхода с менеджментом знаний

Закупки не найдены
Свободные
Р
Заблокированные
Р
Роль в компании Пользователь

Для продолжения необходимо войти в систему

После входа Вам также будет доступно:
  • Автоматическая проверка недействующих стандартов в закупке
  • Создание шаблона поиска
  • Добавление закупок в Избранное