1
Доступно поисковых запросов: 1 из 2
Следующий пробный период начнётся: 02 октября 2022 в 23:27
Снять ограничение

ГОСТ Р 57133-2016

Менеджмент организационной культуры и знания. Руководство по наилучшей практике
Действующий стандарт
Проверено:  24.09.2022

Информация

Название Менеджмент организационной культуры и знания. Руководство по наилучшей практике
Название английское Organizational culture and knowledge menegment. A guide to good practice
Дата актуализации текста 01.01.2021
Дата актуализации описания 01.01.2021
Дата издания 03.04.2020
Дата введения в действие 01.06.2017
Область и условия применения Настоящий стандарт содержит руководящие указания по организации процессов обмена знаниями и внедрению системы менеджмента знаний в организационную культуру. В частности, в нем приведены рекомендации о способах идентификации в организациях различных типов культур, их взаимоотношениях с личностью (индивидуумами), а также о развитии и использовании индивидуальных знаний и знаний организации и обучения в ней. В настоящем стандарте также приведены рекомендации по управлению изменениями в рамках организации, направленными на формирование плодотворной культуры МЗ
Опубликован Официальное издание. М.: Стандартинформ, 2020
Утверждён в Росстандарт

Расположение в каталоге ГОСТ

        ГОСТ Р 57133-2016

     

НАЦИОНАЛЬНЫЙ СТАНДАРТ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ


МЕНЕДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ И ЗНАНИЯ


Руководство по наилучшей практике


Organizational culture and knowledge management. A guide to good practice



ОКС 01.140.20

         03.100.99

       91.010.01

Дата введения 2017-06-01

     

Предисловие

1 РАЗРАБОТАН ООО "НИИ экономики связи и информатики "Интерэкомс" (ООО "НИИ "Интерэкомс") совместно с НИИ Корпоративного и проектного управления

2 ВНЕСЕН Техническим комитетом по стандартизации ТК 100 "Стратегический и инновационный менеджмент"

3 УТВЕРЖДЕН И ВВЕДЕН В ДЕЙСТВИЕ Приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 10 октября 2016 г. N 1351-ст

4 ВВЕДЕН ВПЕРВЫЕ          

5 ПЕРЕИЗДАНИЕ. Март 2020 г.


Правила применения настоящего стандарта установлены в статье 26 Федерального закона от 29 июня 2015 г. N 162-ФЗ "О стандартизации в Российской Федерации". Информация об изменениях к настоящему стандарту публикуется в ежегодном (по состоянию на 1 января текущего года) информационном указателе "Национальные стандарты", а официальный текст изменений и поправок - в ежемесячном информационном указателе "Национальные стандарты". В случае пересмотра (замены) или отмены настоящего стандарта соответствующее уведомление будет опубликовано в ближайшем выпуске ежемесячного информационного указателя "Национальные стандарты". Соответствующая информация, уведомление и тексты размещаются также в информационной системе общего пользования - на официальном сайте Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии в сети Интернет (www.gost.ru)

Введение


Организации стремятся улучшить свои производственные показатели и способность к инновациям и все больше внимания уделяют методологии менеджмента знаний.

Успешное внедрение системы менеджмента знаний (СМЗ) в производственные структуры происходит в первую очередь в организациях, которые с особым вниманием относятся к таким вопросам, как человеческие и культурные аспекты, персональная мотивация, изменение методологий менеджмента, новые и улучшенные производственные процессы, обеспечивающие обмен знаниями между специалистами, владеющими различными дисциплинами, обмен информацией и сотрудничество, в результате чего технология рассматривается как средство обеспечения и двигатель прогресса.

Несмотря на это, до настоящего времени все усилия, направленные на решение проблемы создания и внедрения СМЗ в производственной среде, сводились, как правило, к продвижению технологий, связанных с внедрением современных информационных технологий (IT), которые способствуют решению данной проблемы.

Целью настоящего руководства является рассмотрение тех областей, которые могли бы стать предметом общих подходов, устоявшейся практики или инициативами по стандартизации в более широком организационном контексте. Общим намерением является обеспечение осмысленных и полезных руководящих положений для компаний, в частности малых и средних предприятий (МСП), но, не ограничиваясь только МСП, с той целью, чтобы они могли воспользоваться возможностями обмена знаниями в рамках и за пределами своих организационных границ.

В связи с этим настоящий стандарт приводится в форме руководства по устоявшейся практике менеджмента знаний, описывающего, как успешно внедрить СМЗ в организации и в чем заключаются преимущества данного внедрения. Посредством такого ориентированного на культуру организации подхода настоящее руководство призвано усилить и другие более технологически ориентированные инициативы, которые разрабатываются в настоящее время в компаниях и органах по стандартизации. Общим результатом будет существенное дополнительное преимущество для компаний.

Применение менеджмента знаний

Система менеджмента знаний предназначена для обеспечения общего понимания, демонстрации значимости и оказания помощи организациям в ее успешном внедрении. Основа СМЗ опирается на эмпирические исследования и практический опыт в этой области, накопленный в европейских странах и других странах мира. В рамках основы рассматриваются наиболее важные элементы подхода к СМЗ с целью предоставить рекомендации для всех типов организаций, стремящихся улучшить свои показатели в результате более эффективного управления знаниями.

Знание представляет собой набор данных и информации (с точки зрения некоторой определенной информационной технологии). Знание также включает различные комбинации новой технологии, производственного опыта, эмоций, верований, значений величин, идей, интуиции, любопытства, мотивации, стилей обучения, отношения, способности доверять, способности решать сложные проблемы, открытости, умения работать в компьютерной сети, коммуникабельности, отношения к риску и наличия духа предпринимательства. Использование знаний приводит к накоплению ценных активов, улучшает способность действовать и принимать эффективные решения. Знание может быть формализованным и неформализованным, персональным и коллективным.

Под менеджментом знаний подразумевают плановое или текущее проведение отдельных мероприятий или непрерывное управление процессами для улучшения использования существующих или создания новых индивидуальных или коллективных ресурсов знаний с целью повышения конкурентоспособности предприятия.

Таким образом, в общем понимании "знание" - совокупность данных и информации, которая дополняется экспертным мнением, профессиональными навыками и опытом, в результате чего появляется ценный актив, который возможно применять для оказания помощи в принятии решений. Знания могут быть точными и/или не выраженными словами, индивидуальными и/ли коллективными.

На рисунке 1 приведены три наиболее значимых компонента, которые можно выделить в основе СМЗ:

1) Фокусирование внимания на производственной деятельности должно быть центром любой инициативы в области менеджмента знаний и представлять собой дополнительную значимость организации, которая может, как правило, включать разработку стратегии, инновацию продукта (услуги) и разработку, производство и доставку услуги, поддержку реализации продукции и потребителей. Эти процессы представляют собой внутренний организационный контекст, в котором создается и применяется знание о продуктах и услугах, потребителях или технологии.

2) Пять основных видов деятельности в отношении знаний были идентифицированы как наиболее широко применяемые: идентификация, создание, хранение, обмен знаниями и их применение. Они представляют собой второй компонент основы посредством формирования единого процесса.


Рисунок 1 - Основа менеджмента знаний


Настоящие виды деятельности реализуются, как правило, в поддержку более широких производственных процессов. Их интеграция и результативность в рамках организации должны поддерживаться необходимыми методами и инструментами менеджмента знаний.

3) Средства обеспечения представляют собой третий компонент и включают две основные дополняющие друг друга категории, называемые персональными и организационными способностями знаний. Эти способности должны рассматриваться как средства обеспечения деятельности в отношении знаний.

Персональные знания включают такие способности, как амбиции, профессиональные навыки, поведение, опыт, инструменты и пунктуальность, которые должны развиваться на персональном и групповом уровне для генерации улучшений на основе управления знаниями.

Организационными способностями к знаниям являются способности, которые руководители должны выявить для обеспечения эффективного управления знаниями в рамках процессов повышения производительности со стороны внутренних участников (менеджеров и рабочих) и внешних участников (поставщиков и потребителей). Это определение задачи, видения и стратегии, проектирование процессов и организационных структур, измерение, понимание культуры, применение технологии и инфраструктуры, а также развитие коллективно доступного знания организации, то есть так называемого актива знаний.

Применение СМЗ на практике

В настоящем стандарте предлагается организациям, заинтересованным в менеджменте знаний, руководителям проектов и группам по проекту СМЗ использовать данную основу для первоначальных обсуждений. Если она поможет организациям в достижении общего понимания, увязке и определении направления своих действий, идентификации аспектов СМЗ, относящихся к данной организации, понимании правильной комбинации этих аспектов, определении, какие процессы подлежат управлению и пониманию методов развития СМЗ на организационном и индивидуальном уровнях, в этом случае необходимость менеджмента знаний очевидна и несомненна.

Достижение общего понимания в рамках группы по проекту СМЗ и группы менеджмента является одним из первых шагов по изменению процесса менеджмента, который организация должна будет сделать для того, чтобы стать "организацией, более ориентированной на знания". Основа может выполнять функции контрольного перечня, обеспечивающего исключение какого-либо пропуска и оказывающего помощь организации в минимизации сложности посредством устранения аспектов, выходящих за рамки области ее деятельности.

Настоящий стандарт представляет руководство по наилучшей практике в области менеджмента организационной культуры и знания.

     1 Область применения


Настоящий стандарт содержит руководящие указания по организации процессов обмена знаниями и внедрению системы менеджмента знаний в организационную культуру. В частности, в нем приведены рекомендации о способах идентификации в организациях различных типов культур, их взаимоотношениях с личностью (индивидуумами), а также о развитии и использовании индивидуальных знаний и знаний организации и обучения в ней. В настоящем стандарте также приведены рекомендации по управлению изменениями в рамках организации, направленными на формирование плодотворной культуры МЗ.

Настоящий стандарт предназначен для сотрудников организаций, менеджеров по реорганизации, администраторов и любых участников программы внедрения или поддержания МЗ в организациях.

Настоящий стандарт предназначен для стимулирования руководителей среднего и высшего звена к проведению анализа рассматриваемых в ней вопросов перед реализацией программы по МЗ, в процессе и после ее реализации.

В настоящем стандарте описаны различные области менеджмента (например, управление изменениями). Все это сделано исключительно для иллюстрации того, как МЗ вписывается в существующие концепции теории управления. Настоящий стандарт в первую очередь ориентирован на решение проблем МЗ и не предназначен для анализа других областей менеджмента.

     2 Рассмотрение организационной культуры с учетом применения менеджмента знаний

     2.1 Общие сведения


Настоящий стандарт должен подтолкнуть руководство организации к более внимательному рассмотрению своих целей и целей своей организации. В настоящем стандарте рассматривается ряд методов, с помощью которых знания приносят выгоду, а также изложен ряд концепций, связанных с обменом знаниями. Также представлен ряд основополагающих идей, касающихся организационной культуры и элементов многообразия, возможные пути пересмотра своего отношения к обучению и внесению изменений, которые могут ускорять или замедлять процесс развития организации.

     2.2 Подход, используемый в настоящем стандарте


В контексте МЗ будут кратко рассмотрены вопросы управления изменениями. Последующие разделы настоящего стандарта содержат рассмотрение следующих этапов процесса изменений:

- обзор текущего состояния;

- принятие решений о том, что делать;

- принятие решения о том, как это делать;

- анализ того, что уже произошло и что делать дальше.

В последней части каждого раздела приведен перечень тезисов для анализа и действий, который будет способствовать оценке того, что необходимо уяснить и что необходимо будет использовать.

     2.3 Деятельность организации


Отправной точкой для того, чтобы приступить к работам по МЗ, может стать краткий анализ профиля отдельных сотрудников организации и ее самой (см. таблицу 1) для выбора нужного пути развития и, возможно, для обращения внимания на такие части содержания, как:

- цели организации и их реализация;

- место нахождения сотрудников в организации;

- каковы их склонности и полномочия;

- какими знаниями они обладают;

- планирование привлечения к работам по МЗ;

- союзники и оппоненты;

- как и где, по предположению, можно получать ресурсы, необходимые для выполнения конкретной программы по МЗ;

- специальные знания, отсутствующие в организации.


Таблица 1 - Некоторые общие вопросы к организации

Что? Кто? Когда? Где? Как? Зачем?

Понимание и отображение культуры в организации

Движение в направлении культуры знаний

Что говорят люди?

Кто говорит это?

Как они говорят это?

Когда они это говорят?

Где они говорят это?

Почему они говорят это? (причина)

Что они говорят вам о значении этого?

Коммуникации:

- аудит коммуникаций;

- сбор устных сообщений и опыта;

- языковые модели;

- проверка текста и подтекста;

- сопоставление того, что люди говорят, с тем, что они делают;

- анализ коммуникаций с точки зрения их ценности, убеждений, допущений (официальных, неофициальных/не подлежащих разглашению, внутренних, внешних)

Изменение коммуникаций:

- принципы "доброго диалога", установление условий для высказываний, внимательного выслушивания и интенсивного обмена знаниями (эффективные коммуникации);

- достоверность сообщений (внешних и внутренних);

- выполнение обещанного;

- выражение собственного мнения;

- открытость

Что делают люди?

Кто делает это?

Когда они это делают?

Как они это делают?

Где они это делают?

Почему они это делают? (причина)

Что это говорит вам о ценности (деятельности)?

Методика, поведение, действие и реальная действительность, которые имеют место:

- общие ритуалы - "все то, что мы все делаем";

- обыденные явления - проникновение в культуру, основные этапы в интеграции и ознакомлении отдельных людей, увольняющихся из организации

Методика, поведение, действие и реальная действительность, которые могут иметь место:

- новые методы работы, например, основанные на интеграции или обмене знаниями;

- изменение существующей реальности, например, путем обучения, создания новых стимулов;

- создание обмена опытом (возможностей передачи знаний и формирования сообществ)

Что люди совершают?

Кто добивается успеха?

Как это получилось?

Когда это произошло?

Где это произошло?

Почему это произошло? (причина)

Материальная культура, предметы, артефакты, символы:

- видимые физические объекты как представления о том, как люди рассматривают свою организацию, например, как неорганизованные рабочие места (подразделения), запасы книг на полках и т.п.;

- анализ того, какая ценность назначена объектам с точки зрения организации, например, где содержатся или хранятся эти объекты, как за ними присматривают как за "достоянием организации"

Материальная культура, предметы, артефакты, символы:

- совместное создание и поддержание материальных объектов для создания новых взаимоотношений и сетей;

- использование объектов в качестве мнемонических схем, активизирующих память и неявные знания;

- использование изображений или объектов в качестве метафор для живого языка изложения или новых точек зрения;

- создание наборов и вещественных доказательств, символизирующих организацию

Что, кто, как, когда, где, почему?

Какие группы существуют?

Из кого состоят эти группы?

Как люди группируются?

Когда люди группируются?

Где люди группируются?

Почему люди группируются?

Сообщества, сети, союзы, ассоциации, взаимоотношения:

- восприятие существующих сообществ и сетей;

- отображение сложных наборов отношений;

- какова структура и функция данной сети или системы сетей в организации;

- что используют определенные лица или группа лиц и каковы функции различных сетей и групп в культуре, например, выражение инакомыслия, лидерства, самодовольства;

- что эти группы символизируют

Сообщества, сети, союзы, ассоциации, взаимоотношения:

- формирование и содействие работе новых сообществ, например по обмену опытом, по совместной работе;

- повышение социального капитала и взаимопонимания между различными сообществами в организации

Что насчет времени?

Время:

- как используется, осознается и принимается во внимание время;

- является ли взгляд на время со стороны организации продуктивным (например, с точки зрения зависимости инноваций от качества идей)?

Время:

- пересмотр времени, например, путем намеренного введения пауз или ускорений в зависимости от ценности, которая за счет этого пересмотра будет добавлена к работам в области знаний, в которых нуждается организация


В таблице 1 приведен полный список вопросов, касающихся работы (деятельности) организации в настоящее время, а также соображений, которые часто возникают при более продуктивном использовании знаний.

     2.4 Знания


Знания отличаются от информации тем, что они содержат интерпретацию и результаты использования человеческого мышления.

Далее приведены основные процессы, которые можно использовать в организации при работе со знаниями (см. таблицу 2):

- приобретение знаний: процесс сбора знаний одним человеком для их совместного использования;

- распространение знаний: процесс, обеспечивающий более широкое распространение информации и ее преобразование в полезные знания;

- создание знаний: процесс развития существующих знаний посредством инноваций;

- применение знаний: процесс использования знаний для получения выгоды или конкурентных преимуществ (социальных или экономических).


Таблица 2 - Некоторые выгоды от применения знаний

Приобретение знаний

Обмен знаниями

Хранение знаний

Использование знаний

Оценка знаний

Инвестиции в сотрудников

Создание сотрудникам стимулов для совместной работы

Признание роли личного опыта сотрудников

Поддержка исследований, разработок и инноваций

Оценка значения ключевых сотрудников для бизнеса

Обучение в организации

Помощь сотрудникам в восприятии работ других сотрудников

Документирование передовых процессов и их отработка

Постоянное внедрение новой продукции и услуг

Точное понимание текущей рыночной стоимости компании, основанной на знаниях

Инновации в продукцию, услуги и бизнес-процессы

Создание возможностей для обмена опытом вне рамок своей обычной деятельности

Использование информационно-
коммуникационных технологий для хранения и извлечения (повторного использования) индивидуального коммерческого опыта

Использование знаний для поддержания конкурентной эффективности, действенности и прибыли от существующих услуг

Наличие способов передачи бизнеса новым собственникам и менеджерам при сохранении всех возможностей

Лучшее понимание клиентов

Предоставление передового опыта всем сотрудникам

Использование ноу-хау при проектировании систем предоставления услуг




Корпорации могут создавать новые ценности, получая при этом новые или улучшенные конечные результаты. Это требует определения, относится ли организация к государственному, частному или некоммерческому сектору, и всегда включает более эффективно работающие организации, которые используют знания.

Обучение - знания - стоимость (см. рисунок 2)

Хотя может показаться, что это относится к организациям частного сектора, все поставки являются объектом прямой и косвенной конкуренции (что в равной степени относится и к организациям государственного сектора).


Рисунок 2 - Обучение - знания - стоимость


От концепции развития к решению (см. рисунок 3)

Менеджмент знаний может также применяться для детализированного описания деятельности организации.

Для описания частей процесса передачи знаний используются термины "явные знания" и "неявные знания", причем под неявными знаниями подразумеваются те, которые существуют в сознании людей, а под явными знаниями - только те, которые доступны, например, в документах, базах данных, на слайдах презентаций и т.п.


Рисунок 3 - От концепции развития к решению


Модель SECI (социализация, экстернализация, комбинация, интернализация) (см. рисунок 4)

Эта модель лежит в основе процесса перевода неявных знаний в явные.

Простое объяснение четырех квадратов в этой модели таково:

- социализация знаний (socialization) - работа с другими сторонами по обмену неявными знаниями;

- экстернализация знаний (externalization) - приобретение и экстернализация неявных знаний;

- комбинация знаний (combination) - объединение явных знаний для их нового применения;

- интернализация знаний (internalization) - введение явной информации в сознание.


Рисунок 4 - Модель SECI


Восходящая спираль знаний как реакция на требования рынка (см. рисунок 5)

Этот итерационный процесс имеет следующие аспекты:

- сопереживание идеям (empathizing) - совместное использование и разработка идей посредством социального обмена;

- разъяснение идей (articulating) - представление идей в явном виде;

- соединение идей (connecting) - использование различных явных форм для продвижения идей;

- воплощение идей (embodying) - реализация идей в виде продукции, процессов и услуг, которые будут создавать ценность организации.

Варианты этой модели сегодня используются достаточно широко, хотя и не повсеместно, поскольку они недостаточно учитывают интерактивность. Передача знаний может рассматриваться как процесс, но в большей степени - как сложный естественный организационный характер взаимодействия.


Рисунок 5 - Восходящая спираль знаний как реакция на требования рынка


Таким образом, модель SECI (социализация, экстернализация, комбинация, интернализация) является полезной для своевременного понимания и может стать надежным способом оценки эффекта от применения знаний, по аналогии с оценкой прибыли на инвестированный капитал (ROI), но только не на финансовой основе. Эта модель обеспечивает циклический процесс создания и применения знаний.

Менеджмент знаний является основополагающим с точки зрения добавленной стоимости, снижения рисков, затрат и создания новых возможностей (см. рисунки 6 и 7).


Рисунок 6 - Конкуренция знаний и информации

     

     

 

Рисунок 7 - Смещение акцентов со временем (на примере авиаперевозок)

     

     2.5 Введение в организационную культуру

2.5.1 Общие сведения

Каждая существующая культура уникальна и возникает с течением времени из определенного набора условий, взаимодействий и взаимоотношений между людьми и окружающей средой. Несмотря на наличие отдельных особенностей в каждой культуре, все же существует ряд характеристик, общих для всех культур, проявляющихся в разное время и в разных организациях. При этом возникает потребность в классификации и группировке того, что мы видим, для того, чтобы понять это. И, как следствие, появляется система классификации, группирующая культуры по типам в соответствии с общими чертами в культуре общения и поведения сотрудников организации. При анализе деятельности организации можно посчитать целесообразной проверку отличий от этой модели. Если обнаруживается группа признаков, которая позволит точно отнести организацию к одной из указанных категорий, то можно предложить или получить новые идеи, связанные с другими идеями, неявно относящимися к культуре, коммуникациям и знаниям.

Оценка и управление разнообразием культур является важным фактором реализации возможностей. То, что работает в одной группе, возможно, не сработает в другой.

Кроме того, для сотрудника организации любое событие может стимулировать реакцию в нескольких слоях культуры, с которыми он себя позиционирует. Культуру при этом можно представить в виде "кольцевой структуры" (см. рисунок 8).

При попадании в определенную среду человек подвергается воздействию нескольких слоев культуры, связанных с тем, как он чувствует, реагирует и ведет себя. "Кольцевая структура" культуры - это многослойное описание различных уровней, которые в данный момент являются доминирующими или угнетающими, поэтому в каждом конкретном контексте или в какой-либо момент жизнедеятельности организации, отдельных сотрудников, групп и подразделений культура может оказывать воздействие на любом из указанных уровней (или на нескольких уровнях).


Рисунок 8 - "Кольцевая структура" культуры


Культура является наиболее важным и наименее понятным набором побудительных факторов работы в любой организации, создавая контекст или среду, в которой выполнялись работы. Этот набор общих ценностей, верований и допущений трудно измерить, но его можно понять, если сделать наглядным с помощью соответствующих методик и моделей поведения. Качества в рамках культуры непосредственно влияют на возможности достижения успеха. Например, у устойчивой к изменениям организации могут возникнуть трудности с новыми конкурентами, или у организации, не обладающей творческими способностями или потенциалом, могут возникнуть проблемы с сохранением квалифицированного персонала. Жизненно важным для успеха любой программы по МЗ с точки зрения инициаторов предлагаемых изменений является оценка контекста, в котором знания приобретаются, сохраняются и передаются.

2.5.2 Культура в организации

Культура в организационном плане является широко интерпретируемым социальным поведенческим понятием, воплощенным в целом ряде элементов, таких как:

- организация и испытание методов работы;

- способ осуществления и распределения полномочий;

- способ восприятия, организации и контроля поощрений сотрудников;

- ценность и направление работ персонала;

- степень формализации, стандартизации и контроля с помощью систем;

- ценность, придаваемая различным аспектам бизнеса, например планированию, анализу, логичности аргументации, справедливости и т.п.;

- объем возможностей для индивидуального и творческого самовыражения, принятия рискованных решений и проектов;

- правила и ожидания в отношении неформальных межличностных взаимоотношений и т.п.;

- дифференциальный статус;

- акцент, делаемый на правила, процедуры, спецификации и результаты выполнения работ коллективами и отдельными сотрудниками.

Культуру в организации можно оценивать посредством качественного анализа. И хотя он работает в основном поверхностно, становятся очевидными такие факты, как:

- любое наглядное выражение бренда, например логотип, статусный фирменный стиль связей, дресс-код, реклама и маркетинговые материалы, например, веб-сайты и брошюры;

- внешний вид, дизайн, расположение и использование здания и пространства вблизи организации;

- уровень этнического и социокультурного многообразия персонала.

Культура организации может быть незаметной, воспринимаемой как должное или как нечто существующее, в чем мы живем и участвуем, но не как что-то, подвергающееся сомнению. Компания-лидер, как правило, обладает культурой с ценностями и нормами, соответствующими ее целям. В различных подразделениях и офисах крупной организации также может существовать целый ряд субкультур. Группы профессионалов также стремятся создавать собственные культуры (субкультуры). Менеджеры инвестиционного банка имеют иные способы общения, различные дресс-коды и методы работы, отличающиеся от таковых у разработчиков программного обеспечения или сотрудников государственных органов.

Элементы культуры могут подвергаться сомнению в тех случаях, когда индивидуальные или групповые ожидания сотрудников не соответствуют моделям поведения тех, кто связан с отстаиванием культурных ценностей организации.

В организациях могут отражаться элементы нескольких культур, которые иногда противоречат друг другу или конкурируют друг с другом.

2.5.3 Этнографический взгляд на культуру

Несмотря на отсутствие единообразия в определении культуры, бесполезно рассматривать культуру как объект или статическое состояние, существующее в организации. Тем не менее, теоретики разработали системы классификации, в соответствии с перечнем атрибутов или качеств относящие организации к различным типам.

Риск - это всегда существующий разрыв между тем, что организация заявляет о том, что она делает (официальная концепция деятельности компании, кодекс профессиональной этики, ценности корпоративных брендов, ситуационные исследования, связанные с клиентами, корпоративные отчеты и т.п.) и тем, как на самом деле действует эта организация. Только рассматривая полученную картину в целом, выше и ниже уровня, явную, неявную или скрытую, вы можете определить характер сдвига или изменений, которые должны произойти после поощрения культуры в надлежащей среде и стимулирования эффективной передачи знаний и интеграции работ.

2.5.4 Треугольник взаимоотношений

Некоторые лица сталкиваются, ведут переговоры и динамично воссоздают культуру в своей организации в следующем контексте:

- взаимоотношения отдельных сотрудников между собой;

- их взаимоотношения с соответствующими коллективами и подразделениями;

- их взаимоотношения с организацией в целом (см. рисунок 9).


Рисунок 9 - Треугольник взаимоотношений

     2.6 Личностное многообразие

2.6.1 Общие сведения

Личностное многообразие возникает из-за различий между отдельными людьми, их особенностями и значимостью, а также между группами, состоящими из этих людей.

2.6.2 Индивидуумы

2.6.2.1 Особенности и предпочтения

Структура культуры состоит из отдельных людей, обладающих различными особенностями и предпочтениями (различными профилями личности, стилями обучения, системами ценностей и т.п.). Эти индивидуальные различия могут оказывать решающее воздействие на блокирование или содействие обмену знаниями. Принятие во внимание этих различий у людей в организации может способствовать в формировании компетентных и сильных исполнителей, лидеров и программ, которые будут отвечать стилям индивидуального обучения, повышать скорость реагирования и внесения изменений.

2.6.2.2 Компетенции

Компетенции отдельных людей имеют большое значение для эффективности деятельности организации при выполнении программ по МЗ и других функций в организации:

- выполнения программы;

- создание компетенций для получения выгод от реализации в организации МЗ;

- охват знаний, навыков и отношений. Навыки позволяют преобразовывать знания в практические дела, а отношения влияют на готовность и мотивацию людей к преобразованию знаний в прибыль.

2.6.2.3 Группа субкультур

В организации помимо основной культуры в разных ее подразделениях могут иметься и несколько совершенно разных субкультур с совершенно различными мотивациями. Наилучшие результаты принесет реализация соответствующих программ для этих субкультур. В некоторых может обеспечиваться поддержка обмена знаниями, а в других - обоснование для изменения методики достижения успеха.

2.6.2.4 Сообщества

Следует также обратить внимание на количество и структуру формальных и неформальных сообществ, которые были сформированы для решения возникающих социально-экономических и производственных проблем.

2.6.2.5 Методы (политики)

Важным вопросом является использование методов внутри организации и вне ее. Вне организаций возможно использование законодательных или рыночных методов, а внутри организации политические факторы можно игнорировать на свой страх и риск.

2.6.3 Специалисты

Существует несколько групп специалистов, обладающих полезными навыками, которых необходимо привлечь для успешной реализации МЗ:

- библиографы;

- этнографы;

- менеджеры по информационным технологиям;

- менеджеры по совершенствованию организационной структуры и управлению персоналом;

- специалисты по МЗ.

Эти специалисты могут отсутствовать в организации, поэтому может потребоваться привлечение внешних организаций.

     2.7 Обучение и работа над ошибками


Следующие три принципа позволяют судить о том, насколько хорошо был реализован МЗ:

- повышение коллективных знаний в целом является более важным, чем увеличение знаний отдельных сотрудников компании;

- существует атмосфера доверия и взаимного уважения, где сотрудники прислушиваются к тому, что говорят другие;

- компания воспринимает неудачи, знает о них и не пытается оценивать вину кого-либо.

     2.8 Внесение изменений


По мере развития организации стратегию в области знаний следует согласовать со стратегией организации и извлекать пользу от внесения изменений.

     2.9 Выводы и заключения


- обладание базовым пониманием ключевых элементов, связанных с культурой МЗ;

- анализ культуры в организации;

- переход к изучению систем управления и теории сложности, или же принятие единовременных мер по сбору максимально полезной информации;

- готовность к изменениям.

     3 Влияние менеджмента знаний на деятельность организации

     3.1 Общие сведения


Изменения могут быть вызваны требованиями, исходящими от соответствующих групп и сообществ. При этом возможно управление путем воздействий, поэтому важно понимание побудительных причин и процессов изменений, определение места сотрудников организации в этом процессе и способы их привлечения к выполнению процесса изменений (см. 3.3), приводящих к анализу нужных компетенций, которые способствуют управлению эмоциями и настроениями (см. 3.3-3.7). После этого рассматриваются такие факторы, как расстановка сил и динамика поведения коллектива, которые влияют на принятие решений каждым сотрудником и их самовосприятия. Наконец, в 3.9 указаны некоторые ключевые навыки, необходимые для управления изменениями.

     3.2 Менеджмент знаний и менеджмент изменений


При управлении изменениями необходимо адекватно оценивать навыки сотрудников организации.

Факторы, лежащие в основе успеха или неудачи реализации изменений, связаны с расстановкой сил и динамикой поведения коллектива. Последнее определяет качество корпоративной культуры.

     3.3 Процесс организационных изменений

3.3.1 Общие сведения

Любые изменения всегда сопряжены с риском и временем, в течение которого у людей возникает стрессовое состояние. Существует несколько моделей, более подробно поясняющих процесс внесения изменений в деятельность организаций. При этом в изменениях ключевыми являются два фактора - когнитивный и эмоциональный.

Фактор, который связан с процессом познания, будет более подробно рассмотрен в настоящем стандарте, хотя эмоциональная сторона также является чрезвычайно важной (см. рисунок 10).


Рисунок 10 - Взаимосвязь между самооценкой и временем


Более простой способ изучения практических аспектов продемонстрирован на рисунках 11-12.


Рисунок 11 - Определение основных этапов изменений


Рисунок 12 - Как управлять этими этапами


Скорость, с которой люди вступают в этап "Исследование", зависит от их ожиданий относительно предполагаемых выгод или рисков, вызываемых изменениями. При этом обычно наблюдается их реакция в виде колебания между двумя состояниями - отторжения (неприятия) изменений и их исследования (изучения) - до тех пор, пока люди не найдут весомую причину для перехода к этапу заинтересованности (приверженности) изменениям.

Часто существует и второй контур нереалистичных надежд, сдерживаемых реальностью (см. рисунок 13).


Рисунок 13 - Эмоциональные колебания

3.3.2 Динамика изменений

Если сопротивление (противодействие) изменениям признается организацией как неизбежный фактор, то она может подготовиться к последующей динамике изменений:

- объяснение участникам процесса, что может ожидаться определенная путаница;

- упразднение автономных функциональных подразделений и формирование сети из сотрудников организации;

- предоставление участникам процесса всего фактического материала и описание перспектив;

- определение приоритетов организации;

- оценка готовности сотрудников организации к проведению работ;

- реализация проектов по изменениям в виде управляемых фрагментов;

- контроль хода выполнения проекта с целью его поддержки.

3.3.3 Консультирование или наставничество

Навыки в консультировании или наставничестве являются чрезвычайно полезными при управлении изменениями.

Ключевыми навыками при консультировании являются следующие:

- активное выслушивание (концентрация внимания на рассказчике);

- открытый опрос (предоставление опрашиваемым возможности в ряде случаев в полной мере выражать свое мнение);

- эффективный протест со стороны тех, кто сталкивается с реалиями;

- время для решения вопросов и терпение в отношении поведения опрашиваемого.

     3.4 Ценности, выгоды, убеждения и опыт

3.4.1 Общие сведения

Модель, приведенная на рисунке 14, иллюстрирует взаимодействие между двумя людьми.


Рисунок 14 - Убеждения и восприятие


Систему ценностей можно рассматривать как фундамент, на котором строятся убеждения, отношения и формируется определенный стиль поведения. Опыт зависит от восприятия, которое создает понимание путем проецирования на систему ценностей (и сохраненную интерпретацию событий). Эти ценности, как и связанные с ними убеждения, могут изменяться только посредством имеющегося у человека опыта.

Личностные особенности и предыдущий опыт человека создают дополнительные "фильтры" в его восприятии окружающего мира.

Результаты деятельности Исполнителя становятся входными воздействиями для Получателя. Эта деятельность фильтруется Исполнителем и проецируется на систему ценностей Получателя, поэтому он не будет реагировать на способ получения Исполнителем этих результатов.

Следовательно, понимание и модель поведения Получателя обусловлено его собственным восприятием и системой ценностей, которые могут существенно отличаться от таковых у Исполнителя.

3.4.2 Эмоциональный интеллект (восприятие)

Эмоциональный интеллект (emotional intelligence) связан со способностью признания наших собственных чувств и чувств других людей с целью собственной мотивации и управления собственными эмоциями при взаимоотношениях с другими людьми. Этот интеллект обусловлен не генетически, а развивающимися компетенциями, которые предназначены для облегчения решения проблем, снижения у людей враждебности, повышения эффективности совместных усилий и высвобождения творческой энергии. Как было установлено, основной персонал в наиболее успешных компаниях, как правило, обладает высоким уровнем эмоционального интеллекта.

3.4.3 Ожидания и полномочия

Помимо других индикаторов, мы рассматриваем ситуацию, в которой находимся, исходя из нашей оценки своего окружения. Большую часть этой оценки можно понимать интуитивно; она основана на действительном положении вещей, на том, что наши коллеги, руководство, подчиненные и другие специалисты ожидают и что им позволяют или не позволяют делать. Эти оценки могут существенно отличаться от получаемых по официальным каналам, но, тем не менее они дают основу для выработки определенной точки зрения на действие или бездействие. Для того чтобы мероприятия по МЗ проходили успешно, все их участники должны чувствовать себя достаточно ответственными за то, что они делают, за ошибки, которые могут быть допущены в процессе обучения, и за использование времени, которое будет им выделено для проведения изменений.

Большинство людей считает, что они могут очень легко распознавать ситуации, при которых они знают тех, кто говорит одно, а подразумевает другое, или когда сотрудники игнорируют данную им команду, или же, в другом варианте, когда все сотрудники сразу же включаются в работу. В этих случаях важно выяснить, почему это происходит, и выявить модели ожиданий (полномочий) у ключевых сотрудников, участвующих в программе, и насколько их, возможно, потребуется изменить.

     3.5 Отношение к изменениям

3.5.1 Общие сведения

Стресс, вызванный давлением из-за необходимости изменений, следует преодолевать за счет мотивации к изменениям (см. таблицу 3).


Таблица 3 - Возможное отношение к изменениям

Заинтересованность в изменениях (commitment)

Желать изменений. Делать их реальностью. Создавать все необходимые "правила" (структуры)

Приверженность изменениям (enrolment)

Желать изменений. Делать все, что только возможно в "духе установленных правил"

Подлинное принятие изменений (genuine compliance)

Предвидеть выгоды от изменений. Сделать все, что ожидалось и даже более. Следовать букве закона. Быть хорошим исполнителем

Формальное принятие изменений (formal compliance)

В целом предвидеть выгоды от изменений. Сделать все, что ожидалось, но не более. Быть добросовестным исполнителем

Неохотное принятие изменений (grudging compliance)

Не предвидеть выгоды от изменений, но и не желать потери работы. Достаточно делать для реализации ожидаемого, но также понимать, что реально не участвуешь в деле

Неприятие изменений (non-compliance)

Не предвидеть выгоды от изменений и не делать того, что от тебя ожидают

Апатия (apathy)

Не иметь собственного мнения относительно изменений. Не проявлять интереса к ним. Не прикладывать никаких усилий

3.5.2 Сопротивление изменениям

Многие думают, что инерция - это нежелание двигаться, однако это также означает и нежелание немедленно менять свой курс, а применительно к ответственным сотрудникам - не видеть достаточной выгоды от изменений и поэтому сохранять инертность в поддержке изменений.

Поскольку сопротивление является нормальной частью любого процесса изменений, которое необходимо преодолевать путем готовности к продвижению в направлении исследований, имеет смысл проанализировать некоторые общие причины этого:

- отсутствие понимания;

- отсутствие подготовки к наступлению изменений;

- ощущение потери собственного статуса (при совершении неизбежных ошибок);

- ощущение потери своей власти;

- отсутствие самоуважения (при недостижении быстрого результата);

- большая нагрузка.

В противовес этим причинам существует ряд факторов содействия изменениям, поскольку:

- изменения важны;

- другие сотрудники серьезно относятся к изменениям;

- изменения работают;

- уверенность в необходимости изменений.

     3.6 Административное воздействие


Административное воздействие играет ключевую роль в изменениях.

Ниже перечислены пять наиболее актуальных утверждений:

- административное воздействие имеет много источников и проявляется посредством взаимодействия неравных и неустойчивых отношений;

- влиятельное руководство действует не только сверху;

- отношения между руководством и подчиненными являются продуманными;

- отношения между руководством и подчиненными строятся не на основе существующей структуры, а на реакции на определенные ситуации;

- сопротивление является неизбежным следствием административному воздействию.

     3.7 Динамика группового поведения


Групповое мышление (groupthink) характеризует убеждения и модели принятия или отклонения изменений, которые лежат в основе работы группы (расширенное определение см. 4.5.3.3).

Давление со стороны коллег (peer pressure) - это сильное влияние, которое можно использовать для поддержки изменений и заинтересованности в них. Однако для достижения успеха следует определять степень давления со стороны руководства и минимизировать его негативное воздействие.

Успешный МЗ может быть основным фактором изменений, и, следовательно, важным фактором бизнес-деятельности.

Понимание политического характера, динамики и возможностей различных организационных культур, которые формируются при изменениях, является ключевым требованием для успешного выполнения программы МЗ.

Для одних сотрудников организации МЗ будет (или может стать) мощным толчком к изменению их роли, статуса, рабочей среды и существующих бизнес-процессов, а для других - угрозой их роли (статусу), или создавать опасность для их рабочей среды и существующих бизнес-процессов.

     3.8 Самовосприятие


Проекты по МЗ будут для многих включать изменения в самовосприятии, а также в его восприятии коллег. Последнее изменяет психологическую концепцию личности в организации. Человек будет стремиться к повышению своего самовосприятия и психологического настроя (см. 5.10.5).

Пример - Глобальная автомобильная компания допускала или даже активно поощряла взаимосвязи своих сотрудников для развития лидерства, основанного на страхе и на необходимости конкурировать друг с другом, сохраняя культуру принуждения.
     
     Вскоре руководство компании осознало, что эта культура ослабляет компанию, но уже существовал установленный стиль управления. Однако руководство компании и ее дилеры были решительно настроены на реализацию серии проектов. Они изменили способ принятия решений, сделали его справедливым как для производителей, так и для дилеров. Административные органы производителей и дилеров, участвующие в выездных презентациях для продвижения продукции, демонстрировали свою готовность к работе, основанной на доверии и взаимовыручке. Топ-менеджмент компании дал понять, что требуется всесторонняя помощь для изменения существующей административно-управленческой культуры, которую он разработал и хорошо понимает.
     
     Стиль управления был изменен согласно новому плану: культура взаимоотношений типа "производитель - дилер" изменилась с индивидуалистической культуры принуждения на корпоративную культуру, основанную на доверии и обмене знаниями между партнерами.


В подобном случае, прежде чем приступать к поддержке процессов и технологий МЗ его стратегия должна быть сосредоточена на проектах внесения изменений в культуру (см. рисунок 15).


Рисунок 15 - Переход от культуры, основанной на страхе, к культуре, основанной на доверии

     3.9 Навыки, необходимые для управления изменениями


Можно выделить несколько этапов, связанных с обучением в организации, которые необходимы для проведения успешных изменений (см. таблицу 4).


Таблица 4 - Десять проблем на пути изменений

Проблема и ее решение

Классификация проблем

1 Отсутствие времени

Эта проблема связана с контролем собственного времени сотрудников, которая представляет собой возможность переосмысления подхода к организации рабочих мест для обеспечения гибкости и времени для размышлений и инноваций

Проблемы инициализации

Часто этих проблем бывает достаточно для возникновения препятствий росту, даже до его начала. Они могут последовательно возникать в организациях на ранних стадиях значительных изменений. Возможности для борьбы с этими препятствиями необходимо разрабатывать под большим давлением; однако для эффективного решения этих проблем организации должны заранее прорабатывать все возможности, чтобы не столкнуться с этими проблемами в будущем

2 Отсутствие помощи

Некоторые менеджеры считают, что просьба о помощи является признаком некомпетентности; другие не понимают, что они нуждаются в консультации и поддержке. Решение этой проблемы означает создание возможностей для поиска нужной помощи и оказания помощи друг другу для развития успешных инноваций


3 Недопонимание происходящего

Ясно, что главным приоритетом для пилот-групп является получение убедительных аргументов в пользу обучения и изменений. Если люди недостаточно заинтересованы в реализации целей проекта, то развивается "разрыв стремлений", и люди не будут принимать добросовестного участия в этом проекте. Формирование отношения к делу зависит от объективного признания причин изменений и заинтересованности людей


4 Переход от слов к делу - ценность стиля руководства

Что происходит, когда возникает несоответствие между тем, что руководитель говорит и что он реально делает? Люди не ожидают совершенства, но они определяют, когда их руководство не искренне или закрыто. Если администраторы и топ-менеджеры не обеспечат атмосферу доверия и открытости, то реальные изменения не смогут продвигаться вперед


5 Страх и тревога

Это различные формы защитного механизма личности.

С этой проблемой, связанной с боязнью совершения ошибок, потерей рабочего места, в случае неудач, с вынужденными простоями или "авралами" и т.п., наиболее часто сталкиваются на практике. Следует отметить, что данная проблема наиболее трудно преодолима

Проблемы с поддержанием динамики изменений

Эти проблемы иногда возникают в течение одного- двух лет, когда группа имеет четкие цели и обнаруживает, что новые методы экономят более чем достаточно времени, чтобы осуществить их на практике. После этого у пилот-группы возникают реальные проблемы. Устойчивой деятельности этой группы препятствуют границы - между работой пилот-группы и "внутренними" жизненными позициями и убеждениями, а также между потребностями пилот-группы и ценностями более крупной компании и способами измерения успеха

6 Оценка и измерение

Сравнение материальных достижений пилот-группы с традиционными методами оценки работы организации


7 Сторонники изменений и те, кто в них не верит

Находясь на волне раннего успеха пилот-группа все более и более изолируется от остальной части организации. Тем временем сотрудники, не входящие в эту группу, сначала мешают, а затем отвергают новые, незнакомые подходы и модели поведения. Отсутствие взаимопонимания легко активизирует ненужное, но почти неизбежное противостояние


8 Управление

Поскольку деятельность пилот-группы активизируется, а ее возможности растут, она наталкивается на приоритеты и процессы, установленные в остальной части организации, что приводит к конфликтам с локальными руководителями, чего можно было бы избежать, если бы у организации имелись возможности модернизации

Основные проблемы при внедрении системы перепроектирования и переосмысления

Данные проблемы возникают при попытке пилотной группы стать более значимой и получить больший кредит доверия в организации, что сразу вызывает противоречия со стороны существующей внутренней инфраструктуры и наработанных практик организации

9 Распространение

Пока организация не научится распознавать и бороться с ее непостижимой, почти незаметной неспособностью передачи знаний за пределы организации, люди рядом с системой не будут рассчитывать на успехи друг друга


10 Стратегия и цель

Как можно оживить и переосмыслить намеченное организацией направление к успеху, свой вклад в сообщество и ее будущее самовосприятие? Как можно усовершенствовать процессы диалога, которые позволят выражать и уточнять свои устремления и цели для их достижения?


     

     3.10 Выводы и заключения


В целях реализации политики проведения изменений в первую очередь следует сделать следующее:

- понять и признать этапы изменения;

- использовать методики, средства коммуникаций и методы, которые станут решающим фактором того, что затраты на изменения не будут превышать выгоды;

- внимательно следить за переходной моделью ожиданий и полномочий и соответствующим образом реагировать на них;

- разрабатывать и использовать навыки консультирования для продвижения процесса изменений.

     4 Анализ текущего состояния

     4.1 Готовность к организационным изменениям


Для достижения целей следует обратить внимание, как наилучшим образом использовать то, что доступно, и определить существующие барьеры. В 4.2-4.3 рассматривается, как сформировать в организации культуру и субкультуры, а также некоторые способы, с помощью которых можно определить различия в них. В 4.4-4.6 введены практические средства и методы. Перед выявлением дополнительной информации относительно отдельных предприятий (см. 4.4-4.7) потребуется рассмотреть ряд различий между крупными и малыми организациями. Раздел заканчивается рассмотрением ряда существенных пунктов и принятием соответствующих мер (см. 4.9).

В разделе высказаны рекомендации относительно того, что не следует необдуманно принимать готовое решение без учета географических особенностей региона, в котором существует организация, а также модели поведения персонала, ресурсов и внешней и внутренней среды.

Пример - Очень крупная компания, понимая, что ее активы знаний стали неотъемлемой частью ее капиталов, и под руководством ее топ-менеджмента, заинтересованного в реализации этих активов, затратила более 2 млн. фунтов стерлингов на корпоративный университетский проект лишь только для того, чтобы понять, что после короткого начального всплеска интереса сотрудники вернутся к использованию уже проверенных методов. Слишком много поспешности, мало консультаций, недостаточно инструктажа, плохая разработка и доведение до стадии пилот-проекта и развертывание дали слишком мало для потенциально бесценных активов.

При рассмотрении организацией стратегии реализации МЗ, ее сотрудники должны сами понимать, отвечает ли их организация необходимым требованиям для содействия успеху МЗ. Эти требования связаны с культурой обмена знаниями, структурой системы поощрений (мотивации), средой, средствами и процессами для поддержки обмена знаниями. При этом следует обратить внимание на следующие аспекты:

- наличие в организации культуры, которая признает полезность онлайн-сотрудничества, внутрикорпоративных сетей, электронной почты и баз данных. Если это так, то, скорее всего, данная организация будет изначально более восприимчива к МЗ, чем та организация, которая предпочитает придерживаться традиционных "бумажных" процессов документооборота;

- наличие в организации культуры, которая поощряет и вознаграждает сотрудничество и совместную работу различных подразделений, отделов и коллективов. Если это так, то, скорее всего, она будет более восприимчива к МЗ, чем та организация, которая предпочитает разделение на индивидуальные работы.

     4.2 Отдельный сотрудник, группа сотрудников и организация


В 2.6.4 представлен треугольник зависимостей, иллюстрирующий неразрывную связь между отдельным сотрудником, группой сотрудников и организацией.

Отдельные сотрудники посредством своих рассказов, артефактов и связей развивают свои убеждения для расширения знаний организации (см. рисунок 16).

Вся организация состоит из совокупных ценностей отдельных сотрудников, которые создают структуры, модели поведения, стратегии и т.п.


Рисунок 16 - Трехслойный характер организационной культуры


Модель, изображенная на рисунке 17, дает представление об очевидном (реальном) и бессознательном.


Рисунок 17 - Три уровня культуры


Эта модель помогает связать культуру, психологические контракты, лежащие в ее основе, результирующее поведение, структуру и артефакты в организации, создавая ее целостность.

     4.3 Типы организационной культуры

4.3.1 Общие сведения

Задача группирования типов культуры путем определения общих факторов, ярко выраженных в одной организации, а в другой выраженных в гораздо меньшей степени, была решена целым рядом исследователей. Любой из способов этого группирования может помочь в оценке различий культур, а при анализе ожиданий и действий может способствовать лучшему пониманию вероятных конечных результатов реализации проектов МЗ.

Многие этнографы рассматривают использование категорий или "типологий" в части культуры как проблематичное, учитывая, что каждая культура уникальна. Тем не менее, существуют модели, которые могут помочь определять полезные связи.

Существуют различные организации, подразделения или рабочие группы, которые практически не отличаются друг от друга, поэтому можно разрабатывать связи между организациями, основываясь на новых ассоциациях со способами проведения работ. Нельзя отрицать, что у организаций, разнесенных по регионам и часовым поясам, проявляется широкий спектр культурных особенностей, однако у них существуют как общие признаки, так и типологические различия.

Таблица 5 дает определенное представление об очевидных различиях типологий.


Таблица 5 - Краткое описание типологий

Типология

Характеристика


Область типологии

Связи

Время

Самовосприятие

Сетевая

Распространение общественной деятельности

Отношения устанавливаются посредством разговоров, быстрого обмена информации, серии заседаний

Использование рабочего времени для общения. Сотрудники быстро знакомятся друг с другом

Взаимосвязь с другими сотрудниками. Наличие личных отношений

Коллективная

Коллективное пользование

Отношения устанавливаются посредством личного общения. Ограниченный поток информации. Важны невербальные коммуникации

Исчезновение разницы между рабочим и нерабочим временем. Работа становится образом жизни

Сотрудники связывают себя с перспективами и стратегическими целями своей организации. Доверие и преданность общему делу

Меркантильная

Функционально разделенная

Оперативные, непосредственные, ориентированные на работу

Сверхурочная работа является нормой. Нахождение на работе до тех пор, пока не будет выполнено задание

Сотрудники связывают себя с успехами организации. Различия между ними поощряются, если они будут давать нужные результаты


Типологии рекомендуется использовать для определения различий в качестве основы анализа мотивации или демотивации, которые могут приносить пользу, вызывать беспокойство и т.п.

4.3.2 Межкультурные различия

Была проделана большая работа по определению различий между культурами разных народов и их влияния на эффективность управления. В таблице 6 перечислены некоторые различия между сотрудниками, работающими в организациях США и Японии.


Таблица 6 - Различия между сотрудниками, работающими в организациях США и Японии

Американская организация (Запад)

Японская организация (Восток)

Краткосрочная занятость

Долгосрочная занятость

Индивидуальное принятие решений

Согласованное принятие решений

Индивидуальная ответственность

Коллективная ответственность

Оперативные оценки и продвижение

Замедленные оценки и продвижение

Явный, формализованный контроль

Неявный, неформализованный контроль

Специализированный карьерный рост

Неспециализированный карьерный рост

Сегментированные проблемы

Целостные проблемы


Эти различия приводят к отличающимся основам самооценки, приемлемым и неприемлемым моделям поведения и вероятности успеха любой методологии.

     4.4 Изучение культуры в различных организациях

4.4.1 Общие сведения

В таблице 7 приведен перечень культурных аспектов, необходимый для изучения культуры внутри организаций и полезный для анализа не только того, что существует в организациях, но также и для определения того, что можно достичь или чего следует избегать.


Таблица 7 - Основные соображения при изучении культуры в организациях

Культурный аспект

Вопросы и результаты наблюдений

Обмен знаниями (knowledge flows)

Как сотрудники организации описывают способ, с помощью которого знания и информация переносятся в организации?

Где находятся препятствия? Насколько легко их обнаружить, что и когда необходимо знать об этом?

Насколько легко найти нужного сотрудника с нужными знаниями или опытом?

Изменение (change)

Воспринимается ли организация как неизменная или непрерывно развивающаяся?

Коммуникации (communications)

Каковы наиболее предпочтительные режимы коммуникаций?

Каково содержание и стиль внутренних коммуникаций? Как они соотносятся с внешними коммуникациями, маркетингом или PR-стилем?

Где происходят официальные и неофициальные коммуникации?

Являются ли каналы коммуникаций открытыми и демократическими или же закрытыми и иерархическими?

Каким образом происходит обмен знаниями и опытом между сотрудниками?

Сети и объединения (networks and alliances)

Существуют ли в организации идентифицируемые группы? Какова структура и функции этих групп?

Хорошо ли в целом развиты сети для отдельных сотрудников?

Какие виды знаний или информации создаются, сохраняются или обмениваются в этих сетях?

Пространство (space)

Созданы ли в организации надлежащие условия, связанные с наличием "физического" пространства для передачи знаний и совместной работы?

Как скомпонованы конторы и офисы? Как используются помещения общего пользования? Является ли организация территориальной? Как на этих территориях сохраняются знания?

История (history)

Как организация рассматривает свою историю? Ценится и используется ли она или же быстро забывается?

Насколько организация ценит свой предыдущий опыт? Каково значение опыта?

Совещания (meetings)

Можно ли рассматривать совещания как продуктивные или как неэффективные?

Каков согласованный (явно или неявно понимаемый) кодекс поведения на совещаниях?

Как обрабатываются мнения или критика? Как собираются результаты работ?

Стимулы и мотивация (incentives and motivations)

Как поощряются и признаются заслуги отдельных сотрудников/коллективов в деле обмена знаниями, информацией и опытом?

Что мотивирует людей в организации к сохранению или обмену знаниями? Что может приостановить работы?

Время (time)

Каково отношение к времени отдельных сотрудников, коллективов, организации?

Язык общения (language)

Существует ли в организации общий язык (языки) общения?

Блокирует ли язык или укрепляет границы организации, или же содействует эффективной передаче знаний?

Является ли предпочтительным для организации в основном формальный или неформальный стиль общения и является ли это жизненно важным?

4.4.2 Этнографический метод сбора данных

4.4.2.1 Общие сведения

Для исследований используется этнографический метод сбора данных, называемый "включенным наблюдением" (participant observation) за существующими методами работы, поведением отдельных сотрудников или групп ведущих сотрудников. Благодаря этим наблюдениям можно определить, что и каким образом способствует или препятствует усилиям по переходу к культуре знаний.

Полезные рекомендации по использованию метода "включенного наблюдения":

- если вы являетесь штатным сотрудником организации (insider) и известны изучаемому персоналу, то имейте в виду, что это будет ограничивать вашу способность сохранять "критическую дистанцию";

- если вы не являетесь штатным сотрудником организации (outsider) и неизвестны изучаемому персоналу, то имейте в виду, что вам могут рассказывать не о реальном положении дел, а о том, что вы хотели бы услышать - все зависит от достигнутого взаимопонимания;

- будьте осторожны, говоря откровенно, при установлении доверительных отношений с изучаемым персоналом и с самого начала решите такие вопросы, как анонимность, ваша собственная позиция и использование регистрирующих устройств. Будьте откровенны и честны с изучаемым персоналом, рассказывая о целях исследований. Перед опросом любого сотрудника попросите у него разрешение на это. Исследование "под прикрытием" весьма рискованно;

- обращайте внимание на детали, на определенные ситуации с благоприятными последствиями для иллюстрации того, что может быть сделано с помощью подобных исследований. Регистрируйте эти моменты таким образом, чтобы не персонифицировать их с конкретным сотрудником, но с сохранением контекста и смысла.

4.4.2.2 Использование сведений в описательной форме внутри организации

Поставленный вопрос: как организация в настоящее время осуществляет управление/обработку знаний?

Проведение полуформализованных интервью или групповых сессий могут помочь организации в управлении знаниями и их обработке.

Конкретно сформулированные вопросы помогут выявить, что, исходя из индивидуального опыта сотрудников, работает эффективно, а что - не столь эффективно, а также провести анализ необходимых изменений. Вопросы для сотрудников:

- если вы выбрали слово, образ или рассказ, которые, как вы представляете, может описать способ передачи знаний и информации в вашей организации, какими они могли бы быть;

- вспомните о каком-либо недавнем проекте или процессе, в котором вы принимали участие и который оказался успешным. Опишите его от начала и до конца, выделяя все ключевые события или переломные моменты и рассматривая все вопросы, связанные с влиянием знаний и культуры на конечные результаты;

- к каким работам вы привлекались, или за какими работами вы наблюдали и что в них пошло не так, как ожидалось? Пожалуйста, опишите выводы, которые вы сделали, рассматривая все это с точки зрения того, как знания и культура могут влиять на конечные результаты.

Преимущество подобного опроса состоит в том, что он дает более глубокое представление и конкретные примеры, не отягощенные посторонними мнениями.

4.4.2.3 Использование коллективами сведений в описательной форме для передачи знаний

Чтобы узнать используют ли отдельные сотрудники, коллективы и организации сведения в описательной форме или в форме рассказов для передачи знаний и опыта, следует всесторонне изучить коммуникации в организации, включая отчеты, коллективные обсуждения, семинары и презентации, социальные среды, информационные доски, внутрикорпоративную сеть и веб-сайты.

Использование сведений в описательной форме создает благоприятные условия для интенсивного обмена знаниями и опытом. Мероприятия с применением описательных форм можно эффективно использовать для совершенствования любого этапа жизненного цикла проекта, так как доказано, что это повышает возможности по обучению и передаче знаний.

4.4.2.4 Ценности организации

Для того чтобы узнать насколько совпадают взгляды организации и отдельных сотрудников на то, что следует считать ценностями организации, можно воспользоваться проведением полуформализованных интервью или групповых сессий. Таким образом, будут выявлены те интересы, которые связаны с неявно понимаемыми сценариями, скрытой мотивацией или ценностями, которые могут способствовать или препятствовать запланированным проектам в области знаний и культуры.

Пример - Дизайн-агентство в Лондоне. Интервью и другие виды исследований показали ошибочность официально принятой концепции открытости, обмена знаниями, свободы творчества и т.д. В действительности весь творческий коллектив был очень закрытым и территориально рассредоточенным, и поэтому обмен знаниями и информацией был минимизирован.

4.4.2.5 Объекты знаний

В ходе опроса сотрудников организации с целью получения информации о том, хорошо (или плохо) в настоящее время собираются и передаются знания, можно использовать примеры материальных объектов, активов или продуктов, произведенных в организации.

4.4.2.6 Использование и оценка времени восприятия

Каковы ожидания относительно времени анализа, обдумывания и использования знаний? В ходе исследовательских мероприятий следует выяснить, как воспринимается, используется и оценивается время восприятия знаний и какие изменения необходимо внести, чтобы этот процесс проходил с максимальной эффективностью.

4.4.2.7 Сети знаний в организации

Проводимые исследования, в частности опрос сотрудников организации, могут помочь в выявлении формальных и неформальных сетей (сообществ) и их связей с обменом знаниями и информацией.

Конкретно сформулированные вопросы помогут выявить, что, исходя из индивидуального опыта сотрудников, работает эффективно, а что - не столь эффективно, а также провести анализ необходимых изменений. Вопросы для сотрудников:

- С кем вы взаимодействуете на формальной основе внутри организации и вне ее?

- С кем вы взаимодействуете на неформальной основе внутри организации и вне ее? Напомните недавний случай, который продемонстрировал бы, насколько ваши неформальные сети смогли оказаться полезными в получении доступа к знаниям.

- Какой информацией или знаниями делятся с вами коллеги и что они хотят узнать у вас? Напомните недавний случай, который продемонстрировал бы, как другие сотрудники использовали вас в качестве источника знаний.

В результате проведенного опроса может быть сформировано понимание существующих сетей, сообществ, ассоциаций и союзов посредством отображения, наблюдений и опросов сотрудников о том, как в реальности у них обстоят дела. Часто опыт отдельного сотрудника о работе в сетях и сообществах может существенно отличаться от официального опыта, на котором основываются формальные сети, а также от того, как они используются.

     4.5 Формальные и неформальные структуры

4.5.1 Общие сведения

В 4.4.2.7 описан метод выявления преимуществ использования сетей (сообществ). Наличие формальной и неформальной структур в организации увеличивает ее продуктивность.

4.5.2 Формальная структура

В организации уже есть персонал с возложенной на него ответственностью за МЗ? Если да, то является ли эта ответственность централизованной или распределенной? Имеется ли в организации высокий или только весьма скромный уровень знаний? Как можно получить доступ к экспертам? Что можно сказать об иной помощи со стороны специалистов?

Библиотечные работники достаточно хорошо знают своих клиентов и обеспечивают им постоянный поток актуальных информационных материалов (или, при необходимости, ранее опубликованных материалов). Библиотечные работники знают о начале работ и при наличии хорошо установленных взаимоотношений со своими клиентами могут сразу же предоставить им нужные материалы без обременительных затрат рабочего времени. Одни называют этот процесс "текущим информированием", другие - "селективным распространением информации".

Специалисты по информационным технологиям (IT-специалисты) могут оказаться полезными партнерами и, вероятно, необходимыми в коллективах для качественного использования получаемой ими информации и обмена знаниями. Они также могут быть ключевыми получателями бюджетных средств и создателями внутрикорпоративной сети (Интранет) или расширенной интрасети (Экстранет), которые могут оказаться важными для распространения знаний.

Специалисты по развитию организаций и управлению персоналом могут дать полезную детальную консультацию по культуре, а также предоставить полезные ресурсы.

4.5.3 Сообщества

4.5.3.1 Общие сведения

Сообщества являются естественным элементом большинства рабочих сред. Они могут принимать различные формы, но их главной, определяющей особенностью является преодоление ими границ организаций. В некоторых организациях их появление в настоящее время сознательно поддерживают для стимулирования сотрудников к более эффективной работе и преодоления ими любых функциональных или региональных границ. Эти организации оказывают сообществам поддержку и предоставляют им средства, облегчающие их деятельность. Поддержка трансграничных сообществ является отличительной чертой организаций, которые зависят от опыта и специальных знаний своих сотрудников.

Существует три наиболее распространенных вида сообществ.

1) Сообщества по интересам в определенной области знаний, члены которого желают знать больше и активно проявляют интерес к конкретной области знаний.

2) Сообщества по обмену опытом или своими мнениями, совершенствованию своих знаний, распространению передового опыта и приобретению знаний в конкретной области. Они концентрируют свои усилия на создании конкретных возможностей в своих организациях, их защиты и сохранения при уходе сотрудников из организации. Формальные функции организации (например, финансы, маркетинг, управление персоналом) потенциально используются этими сообществами.

3) Сообщества по решению определенной проблемы имеют более короткий временной промежуток деятельности, несут ответственность за достижение конкретной бизнес-цели и могут состоять из проектных или целевых групп и групп управления.

Многие сообщества развиваются естественным образом, начиная с небольшой группы энтузиастов и формируясь на ее основе; они не требуют (или практически не требуют) поддержки со стороны своей организации. В тех случаях, когда она приняла решение о поощрении и узаконивании деятельности сообщества, организация должна разработать соответствующий процесс реализации.

4.5.3.2 Групповое мышление

Возможно, наиболее известной проблемой коллективной работы является проблема "группового мышления", которая была сформулирована И.Янисом (I.Janis) по результатам изучения групп, занимавшихся выработкой стратегий высокого уровня в США. Он определил следующий ряд признаков подобного мышления, а именно:

- иллюзия неуязвимости: члены группы считают, что прошлые успехи гарантируют им последующие успехи (и поэтому идут на крайние риски);

- коллективное логическое обоснование: члены группы дают совместное нерациональное толкование информации, которая противоречит их представлениям;

- иллюзия морали: члены группы считают, что все они высокоморальны и поэтому не могут принимать неверные решения;

- общие стереотипы: члены группы не принимают во внимание доказательства, которые противоречат друг другу и дискредитируют источник этой информации;

- прямое давление: члены группы подвергаются санкциям, если они не соглашаются с мнением большинства, например, используя для усиления подчинения методы принуждения;

- самоцензура: члены группы умалчивают о возникающих у них каких-либо опасениях, не высказывая их вслух;

- защита сознания: члены группы отсеивают получаемую от посторонних информацию, которая может опровергать догматы и убеждения группы;

- иллюзия единогласия: учитывая вышеперечисленные признаки, складывается впечатление о консенсусе в группе, хотя некоторые члены группы могут не соглашаться с мнением большинства.

Было установлено, что групповое мышление развивается там, где из-за ограниченности времени на принятие решений существует сильное стремление к достижению консенсуса.

Очевидно, что групповое мышление - это "палка о двух концах", поскольку, с одной стороны, оно обеспечивает сплоченность группы, однако, с другой стороны, снижает темпы изменений и повышает уровень сопротивления им.

     4.6 Рассказы


Рассказы лежат в основе функционирования организации. Как уже отмечалось, для выяснения реальных обстоятельств можно и нужно использовать повествовательные формы.

Ниже перечислены вопросы, которые могут послужить отправной точкой для повествования:

- кто главные действующие лица в вашей организации, и какие слухи ходят о них;

- какие виды эмоциональных травм пережили сотрудники? Какой опыт заставляет их испытывать чувство гордости за то, что они довели дело до конца;

- каким образом сотрудники вашей организации давали выход своим эмоциям? Какие смешные или занимательные истории они рассказывают об этом;

- как люди хвастаются, считая свои рассказы исключительными;

- кто знает о препятствиях, мешающих нормальному функционированию организации? Какое поведение или опыт позволяет судить об этом;

- каковы некоторые из скандальных историй о "головомойках", которые заставили ряд сотрудников организации испугаться и принять к сведению какое-либо предложение вопреки своему желанию;

- какие истории, услышанные в вашей организации, оказывают отрицательное влияние на других сотрудников, услышавших их;

Закупки не найдены
Свободные
Р
Заблокированные
Р
Роль в компании Пользователь

Для продолжения необходимо войти в систему

После входа Вам также будет доступно:
  • Автоматическая проверка недействующих стандартов в закупке
  • Создание шаблона поиска
  • Добавление закупок в Избранное