1
Доступно поисковых запросов: 1 из 2
Следующий пробный период начнётся: 03 октября 2022 в 00:34
Снять ограничение

ГОСТ Р 57134-2016

Менеджмент знаний. Мастерство приобретения знаний. Руководство по наилучшей практике
Действующий стандарт
Проверено:  25.09.2022

Информация

Название Менеджмент знаний. Мастерство приобретения знаний. Руководство по наилучшей практике
Название английское Knowledge management. Skills for knowledge working. A guide to good practice
Дата актуализации текста 01.01.2021
Дата актуализации описания 01.01.2021
Дата издания 18.05.2020
Дата введения в действие 01.06.2017
Область и условия применения Настоящий стандарт распространяется на то, что МЗ и сотрудничество при работе в сетях положительно влияет на навыки и компетенции сотрудников, необходимые в организациях. Специальные знания, информация и идеи образуют базу корпоративных знаний, а специалисты, процессы и технологии дают возможность их приобретать, передавать и применять. В настоящем стандарте обобщается опыт обучения сотрудников в части управления знаниями в сетевых организациях
Опубликован Официальное издание. М.: Стандартинформ, 2020
Утверждён в Росстандарт

Расположение в каталоге ГОСТ

ГОСТ Р 57134-2016

     

НАЦИОНАЛЬНЫЙ СТАНДАРТ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ


МЕНЕДЖМЕНТ ЗНАНИЙ


Мастерство приобретения знаний. Руководство по наилучшей практике


Knowledge management. Skills for knowledge working. A guide to good practice



ОКС 01.140.20

         03.100.99

Дата введения 2017-06-01

     

Предисловие

1 РАЗРАБОТАН Обществом с ограниченной ответственностью "НИИ экономики связи и информатики "Интерэкомс" (ООО "НИИ "Интерэкомс") совместно с НИИ Корпоративного и проектного управления

2 ВНЕСЕН Техническим комитетом по стандартизации ТК 100 "Стратегический и инновационный менеджмент"

3 УТВЕРЖДЕН И ВВЕДЕН В ДЕЙСТВИЕ Приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 10 октября 2016 г. N 1353-ст

4 ВВЕДЕН ВПЕРВЫЕ

5 ПЕРЕИЗДАНИЕ. Март 2020 г.


Правила применения настоящего стандарта установлены в статье 26 Федерального закона от 29 июня 2015 г. N 162-ФЗ "О стандартизации в Российской Федерации". Информация об изменениях к настоящему стандарту публикуется в ежегодном (по состоянию на 1 января текущего года) информационном указателе "Национальные стандарты", а официальный текст изменений и поправок - в ежемесячном информационном указателе "Национальные стандарты". В случае пересмотра (замены) или отмены настоящего стандарта соответствующее уведомление будет опубликовано в ближайшем выпуске ежемесячного информационного указателя "Национальные стандарты". Соответствующая информация, уведомление и тексты размещаются также в информационной системе общего пользования - на официальном сайте Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии в сети Интернет (www.gost.ru)

Введение


Организации стремятся улучшить свои производственные показатели и способность к инновациям и все больше внимания уделяют методологии менеджмента знаний (МЗ).

Успешное внедрение системы менеджмента знаний (СМЗ) в производственные структуры происходит в первую очередь в организациях, которые с особым вниманием относятся к таким вопросам, как человеческие и культурные аспекты, персональная мотивация, изменение методологий менеджмента, новые и улучшенные производственные процессы, обеспечивающие обмен знаниями между специалистами, владеющими различными дисциплинами, обмен информацией и сотрудничество. В результате технологию рассматривают как средство обеспечения развития и двигатель прогресса.

Несмотря на это, до настоящего времени все усилия, направленные на решение проблемы создания и внедрения СМЗ в производственной среде, сводились, как правило, к продвижению технологий, связанных с внедрением современных информационных технологий (IT), способствующих решению данной проблемы.

В настоящем стандарте рассматриваются области, которые могли бы стать предметом общих подходов, устоявшейся практики или инициативами по стандартизации в более широком организационном контексте. Общим намерением является обеспечение осмысленными и полезными руководящими положениями компаний, в частности малых и средних предприятий (МСП), но, не ограничиваясь только ими, с целью предоставления им возможностей обмена знаниями в своей организации и за ее пределами.

Положения настоящего стандарта приведены в форме руководства для персонала при работе со знаниями, описывающего, как успешно внедрить СМЗ в организации и в чем заключаются преимущества данного внедрения. Посредством такого ориентированного на культуру организации подхода настоящий стандарт призван усилить и другие, более технологически ориентированные инициативы, которые разрабатывают в настоящее время компании и органы по стандартизации. Общим результатом будет существенное дополнительное преимущество для компаний.

Применение менеджмента знаний

СМЗ предназначена для обеспечения общего понимания и демонстрации превосходства организации при ее успешном внедрении. В основе СМЗ лежат эмпирические исследования и практический опыт в этой области, накопленный в разных странах мира. СМЗ предназначена для всех типов организаций, стремящихся улучшить свои показатели в результате более эффективного управления знаниями.

Для описания сути процессов МЗ используются понятия "знания" и "менеджмент знаний". Термины и определения в области МЗ установлены в [1].

Знание представляет собой набор данных и информации (с точки зрения некоторой определенной информационной технологии). Знание также включает различные комбинации новой технологии, производственного опыта, эмоций, верований, значений величин, идей, интуиции, любопытства, мотивации, стилей обучения, отношения, способности доверять, способности решать сложные проблемы, открытости, умения работать в компьютерной сети, коммуникабельности, отношения к риску и наличия духа предпринимательства. Применение знаний приводит к накоплению ценных активов, улучшает способность действовать и принимать эффективные решения. Знание может быть формализованным и неформализованным, индивидуальным (персональным) и коллективным.

Под МЗ подразумевают плановое или текущее проведение отдельных мероприятий или непрерывное управление процессами для улучшения использования существующих или создания новых индивидуальных или коллективных ресурсов знаний в целях повышения конкурентоспособности организации.

СМЗ представляет собой набор понятий, дисциплин и инструментов для организации знаний, которые помогут отдельным индивидуумам и организациям, принимающим на себя ответственность за то, что они знают, и за того, кого они знают.

Таким образом, в общем понимании "знание" - это совокупность данных и информации, которая дополняется экспертным мнением, профессиональными навыками и опытом, в результате чего появляется ценный актив, который возможно применять для оказания помощи в принятии решений. Знания могут быть точными и/или не выраженными словами, индивидуальными и/или коллективными.

На рисунке 1 приведены три наиболее значимых компонента, которые можно выделить в основе СМЗ.


Рисунок 1 - Основа менеджмента знаний: европейская перспектива

1 Фокусирование внимания на производственной деятельности должно быть центром любой инициативы в области МЗ и представлять собой дополнительную значимость организации и может, как правило, включать разработку стратегии, инновацию продукта (услуги) и разработку, производство и доставку услуги, поддержку реализации продукции и потребителей. Эти процессы представляют собой внутренний организационный контекст, в котором создается и применяется знание о продуктах и услугах, потребителях или технологии.

2 Пять основных видов деятельности в отношении знаний были идентифицированы как наиболее широко применяемые: идентификация, создание, хранение, обмен знаниями и их применение. Они представляют собой второй компонент основы посредством формирования единого процесса.

Эти виды деятельности, как правило, являются составными элементами более широких производственных процессов. Их интеграция и результативность в рамках организации должны поддерживаться необходимыми методами и инструментами МЗ.

3 Средства обеспечения представляют собой третий компонент и включают две основные дополняющие друг друга категории, называемые персональными и организационными способностями к знаниям. Эти способности следует рассматривать как средства обеспечения деятельности в отношении знаний.

Персональные знания включают такие способности, как амбиции, профессиональные навыки, поведение, опыт, инструменты и пунктуальность, которые должны развиваться на персональном и групповом уровне для создания улучшений на основе управления знаниями.

Организационными способностями к знаниям являются способности, которые руководители должны выявить для обеспечения эффективного управления знаниями в рамках процессов повышения производительности со стороны внутренних участников (менеджеров и рабочих) и внешних участников (поставщиков и потребителей). Это определение задачи, видения и стратегии, проектирование процессов и организационных структур, измерение, понимание культуры, применение технологии и инфраструктуры, а также развитие коллективно доступного знания организации, то есть так называемого актива знаний.

Применение системы менеджмента знаний на практике

Комплекс стандартов в области МЗ предлагает организациям, заинтересованным в МЗ, руководителям проектов и группам по проекту СМЗ использовать их в качестве основы для первоначальных обсуждений. Если это поможет организациям в достижении общего понимания, определении направления своих действий, идентификации аспектов СМЗ, относящихся к данной организации, понимании правильной комбинации этих аспектов, определении, какие процессы подлежат управлению и пониманию методов развития СМЗ на организационном и индивидуальном уровнях - необходимость МЗ очевидна и несомненна.

Достижение общего понимания в рамках группы по проекту СМЗ и группы менеджмента является одним из первых шагов по изменению процесса менеджмента, который организация должна будет сделать для того, чтобы стать организацией, более ориентированной на знания. Основа может выполнять функции контрольного перечня, обеспечивающего исключение какого-либо пропуска и оказывающего помощь организации в минимизации сложности посредством устранения аспектов, выходящих за рамки области ее деятельности.

     1 Область применения


В 2001 г. Британский институт стандартов опубликовал работу "Менеджмент знаний. Руководство по применению передового опыта", представляющую собой практическое введение в актуальную теорию из области менеджмента знаний (МЗ), рассматривающую некоторые появляющиеся новые идеи и стимулирующую их обсуждение. С этого момента методика МЗ начала активно развиваться как в частном, так и в государственном секторах. Менеджмент знаний - относительно новая область управления, однако опыт руководства и деятельность специалистов-практиков в этой области создает ценную основу для обучения и приобретения знаний.

На протяжении последнего десятилетия информационно-коммуникационные технологии (ИКТ) способствовали созданию сети из разнообразных и зачастую рассредоточенных по миру участников, в результате чего руководство организаций радикально и по-новому оценило методы своей работы. Настоящий стандарт распространяется на то, что МЗ и сотрудничество при работе в сетях положительно влияет на навыки и компетенции сотрудников, необходимые в организациях. Специальные знания, информация и идеи образуют базу корпоративных знаний, а специалисты, процессы и технологии дают возможность их приобретать, передавать и применять. В настоящем стандарте обобщается опыт обучения сотрудников в части управления знаниями в сетевых организациях.

При подготовке настоящего стандарта авторы:

- консультировались с ведущими специалистами в области МЗ, работающими в 70 организациях, используя для этого методы интервьюирования, группы для тематического опроса и семинары;

- провели анализ существующей практики в широком диапазоне областей знаний;

- организовали несколько коротких ситуационных исследований.

При проведении исследований акцент устанавливался на ролях (функциях), навыках и компетенциях сотрудников, которые использовали МЗ с точки зрения организационной деятельности, корпоративных интересов и собственных представлений в части управления знаниями.

Настоящий стандарт основывается на эмпирических исследованиях людей и их навыков, и поскольку МЗ является только развивающейся областью исследования, статистические методы исследований оказались неприемлемыми. В настоящий стандарт включены результаты интервью и обсуждений на семинарах, что поспособствовало определению тех вопросов, на которые необходимо будет ответить при проведении последующего количественного анализа.

Ключевым фактором, определяющим подход организации при формировании навыков для работы со знаниями, является степень распространения МЗ, поэтому в настоящем стандарте отражен опыт, накопленный рядом организаций, достигших определенных успехов в степени развитости менеджмента знаний (рисунок 2).          


Рисунок 2 - Уровни распространения М3 в сотрудничающих организациях


Необходимо отметить, что в организациях, считавших, что М3 эффективно интегрирован в их деятельность, все критерии формирования знаний, их совместного использования и управления с самого начала стали частью процесса планирования их деятельности.

     2 Термины и определения

     2.1 Общие определения


В настоящем стандарте используются следующие термины с соответствующими определениями:

2.1.1 компетенции (competencies): Сочетание навыков, опыта и моделей поведения, которые позволяют отдельным лицам (или группе лиц) успешно выполнять свои роли (функции).

2.1.2 навыки (skills): Специальные способности в конкретной области, приобретенные в процессе обучения и накопления опыта.

2.1.3 информатика (informatics): Использование науки, вычислительной техники, информационных и иных технологий для предоставления данных, информации и знаний отдельным лицам и организациям.

2.1.4 архитектура информации (informative architecture): Согласованный набор стратегий и планов, предназначенных для получения доступа к информации и ее передачи внутри организаций.

2.1.5 управление информацией (information governance): Процесс, с помощью которого организация может гарантировать наличие определенной политики, следование стандартам и формирование стратегии (с необходимыми вспомогательными ролями и навыками), которые определяют нормы этического использования информации, соблюдения соответствующего законодательства и обеспечения информационной безопасности.

2.1.6 информационная грамотность (information literacy): Знание того, когда и почему может понадобиться информация, где ее можно найти, и как ее оценивать, использовать и передавать без нарушения этических норм.

2.1.7 архитектура знаний (knowledge architecture): Стратегии, процессы, организационные структуры (в том числе роли, навыки и инфраструктура), средства и процедуры, которые создают условия и поддерживают среду сотрудничества и эффективную работу со знаниями.

2.1.8 менеджмент знаний, М3 (knowledge management): Дисциплинарный подход к достижению поставленных перед организацией целей путем оптимального использования знаний.

Примечания:

1 Менеджмент знаний включает в себя разработку, анализ и внедрение социальных и технологических процессов с целью совершенствования процессов получения и применения знаний в интересах партнеров и клиентов.

2 Плановое или текущее проведение отдельных мероприятий или непрерывное управление процессами для улучшения использования существующих или создания новых индивидуальных или коллективных ресурсов знаний с целью повышения конкурентоспособности предприятия.

     2.2 Определения, связанные с ролями и функциями

2.2.1 Роли в неформальных социальных сетях

2.2.1.1 персонал, устанавливающий межличностные связи; основные проводники знаний (central connectors): Лица, роль которых состоит в установлении связей между людьми в неформальной сети (см. 5.6.3).

2.2.1.2 персонал, устанавливающий межорганизационные связи; трансграничные проводники знаний (boundary spanners): Лица, роль которых состоит в соединении (создании) неформальной сети с другими подразделениями компании или с аналогичными сетями в других организациях (см. 5.6.4).

2.2.1.3 информационные посредники; брокер-поставщик информации (information brokers): Лица, роль которых состоит в формировании различных подгрупп в неформальной сети (см. 5.6.5).

2.2.1.4 периферийные (сторонние) специалисты (peripheral specialists): Специалисты, которые в неформальной сети могут обращаться за получением специализированных знаний (см. 5.6.6).

2.2.2 Роли информационных работников (в области менеджмента знаний)

2.2.2.1 информационный работник; работник интеллектуального труда (knowledge workers): Общий термин, применяемый для обозначения любого сотрудника, использующего в своей работе информационные источники знаний, чья работа в основном состоит в преобразовании информации в знания (см. раздел 5).

2.2.2.2 профессионалы (professionals): Люди, чья деятельность основывается на общепризнанной совокупности их знаний, и чьи навыки и опыт в данной области в целом подтверждены какой-либо профессиональной организацией (см. 5.4.1).

2.2.2.3 профессиональные информационные работники (professional knowledge workers): Лица, различающиеся по характеру своей деятельности, которые требуют высокого уровня вводных нестандартных знаний. Итог их работы - продукция или услуги, в которых эти знания преобразуются (см. 5.4.2).

2.2.2.4 наукоемкие роли (knowledge intensive roles): Роли (функции), задача которых состоит в сборе информации и знаний, определении их смысла, формулировании выводов и выдаче рекомендаций (см. 5.4.3).

2.2.2.5 контактный персонал (для работы с клиентами) (front line staff): Сотрудники, которые непосредственно взаимодействуют с клиентами или общественностью (см. 5.4.4).

2.2.2.6 вспомогательный персонал (support staff): Функциональные подразделения в любой организации, поддерживающие ее коммерческую деятельность (см. 5.4.5).

2.2.3 Роль руководителя, осознающего свою ответственность за работу со знаниями

2.2.3.1 руководитель, осознающий свою ответственность за работу со знаниями (knowledge conscious leader): Лицо, которое несет ответственность за достижение коллективами, группами и организацией в целом намеченных целей и влияет на качество определения, распространения и использования знаний и информации (см. раздел 6).

2.2.4 Роли персонала, поддерживаемые знаниями (см. раздел 7)

2.2.4.1 стратеги/лидеры знаний (knowledge strategists/leaders): Лица, роль которых состоит в разработке организационной стратегии в области М3 и обеспечении ее деятельности, ориентированной на основные бизнес-потребности (см. 7.2).

2.2.4.2 координаторы знаний (knowledge facilitators): Лица, роль которых состоит в формировании компетенций, способствующих приобретению, систематизации, созданию, использованию и обмену знаниями (см. 7.3).

2.2.4.2.1 роли, поддерживающие сообщества и сети (roles supporting communities and networks): Разнообразные роли, которые признаны важными для достижения успеха формальными сообществами и сетями (см. 7.3.2).

2.2.4.2.2 роли, облегчающие распространение знаний (dispersed knowledge facilitation roles): Роли лиц, которые осуществляют в организации поддержку знаний (см. 7.3.3).

2.2.4.2.3 роли ответственных исполнителей в области знаний (knowledge champions): Роли лиц, назначенных ответственными за развитие знаний в выбранной отрасли, отделении, функциональном подразделении или группе (см. 7.3.3.a).

2.2.4.2.4 роли менеджеров знаний (knowledge manager): Роли лиц, к компетенции которых относится предоставление доступной, надежной и полезной внутренней и внешней информации/знаний (см. 7.3.3.б).

2.2.4.2.5 роли навигаторов/посредников знаний (knowledge navigators and brokers): Роли лиц, к компетенции которых относится помощь другим в выявлении знаний и необходимой информации (см. 7.3.3.в).

2.2.4.2.6 роли распорядителей/валидаторов знаний (knowledge stewards and validators): Роли лиц, которые принимают на себя ответственность за качество, ценность, надежность и защиту знаний, приобретенных и распространенных в отрасли, отделении, функциональном подразделении или группе (см. 7.3.3.г).

2.2.4.2.7 вспомогательные (содействующие) роли (contributing roles): Роли лиц, которые могут быть не идентифицированы как принадлежащие к какому-либо коллективу по оказанию содействия знаниям, но которые играют ключевую роль в формировании потока знаний и управления им (см. 7.3.4).

2.2.5 Роли специалистов в области менеджмента знаний

2.2.5.1 специалисты в области менеджмента знаний (knowledge specialists): Лица, роль которых состоит в специальной разработке и реализации средств и процессов для поддержания знаний (см. раздел 8).

     3 Организации с сетевой структурой

     3.1 Общие сведения


Организации сегодня во все большей степени работают в огромном "сетевом" мире. Информационно-коммуникационные технологии (ИКТ) позволяют людям объединяться, преодолевая расстояния, время и различия культур. Как выяснилось, при подобном объединении и обмене идеями с коллегами трудовые ресурсы увеличиваются. В промышленных отраслях развиваются такие сетевые цепочки поставок и логистики, в которых границы между клиентами и поставщиками размываются. Во всех отраслях наличие сетевых организаций стало нормой, что обусловлено стратегическими и оперативными требованиями времени. Подобного подхода люди ожидают и от эффективно работающих организаций государственного сектора в части оказания услуг.

     3.2 Стратегические движущие силы (драйверы) развития


Стратегическими движущими силами (драйверами) развития сетевой деятельности главным образом являются инновации и креативность (творчество).

Далее приведены семь ключевых факторов успеха в инновационной деятельности:

- источники новых технологических знаний;

- способность усваивать и использовать эти знания;

- доступ к финансам;

- конкуренция и предпринимательство;

- клиенты и поставщики;

- нормативно-правовая среда;

- сети и сотрудничество.

Все успешно функционирующие организации признают, что инновационные и креативные (творческие) подходы во всех аспектах бизнеса - будь то разработка новой продукции или оказание новых услуг, различные методы управления организацией, долгосрочные проекты или повседневная работа - имеют решающее значение для достижения успеха. Сетевая деятельность способствует обмену информацией и идеями, первичным материалом для инноваций. Творчество возникает там, где люди встречаются (реально или с помощью электронных средств) для обмена идеями и информацией. Сетевая организация создает среду, в которой обмен знаниями - это ежедневная обычная работа, а структура такой организации позволяет преобразовывать творческие идеи в инновационную деятельность.

3.2.1 Эффективность инноваций

Доступ к источникам информации и передача опыта позволяет отдельным сотрудникам и группам развивать наиболее плодотворные идеи и внедрять их в инновационную продукцию и процессы. Менеджмент знаний способствует повышению эффективности инноваций, своевременно предоставляя знания и информацию всем сотрудникам, что позволяет многократно использовать разработки, знания и извлеченные из опыта уроки, и, таким образом, избегать ошибок.

3.2.2 Централизация информационных технологий и хранилищ знаний

Информационные технологии и базы данных, играющие стратегическую роль, должны поддерживаться виртуальными и удаленными коллективами, которые обязаны обеспечивать доступ к информации всех партнеров и внешних заинтересованных сторон.

3.2.3 Формирование социального капитала и преодоление формальных границ

Социальный капитал формируется благодаря взаимодействию сотрудников и развитию соответствующей культуры, оказанию помощи в их объединении, локализации специальных знаний и притока знаний извне посредством создания сообществ по обмену опытом и сетей по обучению и т.п.

3.2.4 Методики управления трудовыми ресурсами

Данные методики связаны с формированием в организации среды для эффективного обмена знаниями и внедрения инноваций при условии, что ключевыми становятся процессы найма (подбора) кадров и системы поощрения (признания) заслуг сотрудников.

3.2.5 Сотрудничество с внешними организациями

Сотрудничество с внешними организациями - это обмен информацией (знаниями) с партнерами, поставщиками и клиентами. Он является жизненно важным, так как внешние связи играют ключевую роль в области инноваций.

     3.3 Движущие силы (драйверы), действующие в организации


Движущими силами, действующими в организациях, являются:

- скорость установления связей, реакции на требования рынка и принятия решений;

- качество, надежность и подотчетность - удовлетворение ожиданий клиентов, заинтересованных финансовых сторон, контрольно-надзорных органов и поставщиков;

- эффективные партнерские отношения и союзы, обеспечиваемые (поддерживаемые) ИКТ и необходимые для внедрения новых способов работы в рамках всей цепочки поставок и логистики;

- поддержка мобильных трудовых коллективов, поскольку ИКТ позволяют сотрудникам работать дистанционно, в течение 24 часов семь дней в неделю, а также предоставляют возможность сотрудникам часто менять свои функции и переходить от одного работодателя к другому;

- формирование организацией подразделений и трудовых коллективов в различных регионах мира и эффективное управление ими. Сотрудники в отдаленных офисах могут работать над одним и тем же документом или проектом, участвовать в коллективных обсуждениях и обмениваться идеями с другими сотрудниками, получая тот же результат, что и при работе в одном офисе.

     4 Развитие организаций с сетевой структурой

     4.1 Отличительные черты


Можно выделить следующие основные особенности организаций, обладающих эффективными внутренними сетями. Во-первых, это наличие и учет всех специалистов профильного направления, несущих ответственность за определенную информацию (тематику). Они не обязательно должны быть руководителями, но в пределах своей компетенции они могут оказывать действенную помощь. Во-вторых, это наличие качественной внутренней коммуникационной сети, обеспечивающей основу для обмена знаниями, развития идей и получения консультаций у специалистов профильных направлений. В-третьих, это среда, в которой поощряется анкетирование. В-четвертых, это наличие разветвленных сетей.

Пример - Компании Harley-Davidson Inc., отметившей недавно столетие, в 2004 г. присудили премию за развитие культуры расширения прав и возможностей посредством создания условий для сотрудничества. В том же году компания объявила о своих рекордных доходах и прибылях.

По словам Дж.Блюстейна (J.Bleustein), президента и директора-распорядителя Harley-Davidson Inc., они находятся "на пути к получению как краткосрочных, так и долгосрочных исполнительских целей компании". Эксперты объясняют успех компании "выравниванием" организационной структуры компании и реализацией бизнес-циклов.

Бизнес-циклы - это мини-сети, использующие модель, основанную на согласованном принятии решений, в которой ключевая подотчетность поддерживается специалистами профильных направлений с целью "поощрения консультаций, сотрудничества и высокой культуры взаимоотношений, выходящей за функциональные границы".

Бизнес-циклы, развернутые компанией Harley-Davidson и приведшие к достижению столь впечатляющих результатов, являются ярким свидетельством влияния встроенной сетевой организационной структуры и философии, подкрепленных целенаправленной политикой руководства компании.

     4.2 Развитие сетевых организаций


В процессе развития сетевых организаций возникают следующие проблемы, а именно:

- требуется долгосрочное планирование с тем, чтобы сотрудники организации почувствовали некоторую степень стабильности и поддержки руководства в условиях формирования сетей и работы в них. Динамика рынка требует, чтобы организации оперативно изменялись для достижения новых плановых показателей деятельности;

- увеличивается степень предупреждения рисков. Корпоративное управление усиливается с целью защиты всех заинтересованных сторон. Репутация и торговые марки становятся наиболее ценными активами;

- при формировании союзов и партнерств могут возникать проблемы в области взаимодействия между различными культурами и методами деятельности;

- непрерывность информационного потока может приводить к появлению у сотрудников чувства перегруженности объемами информации, в которой они нуждаются, вплоть до ухудшения самочувствия и потери работоспособности.

Эти проблемы компенсируются при развитии истинно сетевых организаций. Сети являются наиболее эффективными в тех случаях, когда:

- структуры в них были сформированы для работы в трансграничном режиме в формальных и неформальных сетях; они разрабатывались в течение долгого времени, а в настоящий момент существуют планы продолжения развития;

- поддержка сетей осуществлялась "сверху" и нашла свое отражение в методах управления персоналом;

- работа в сетях стала реальным полноценным методом работы.

     4.3 Формирование корпоративных возможностей для работы со знаниями


Первоочередные задачи, стоящие перед бизнесом, такие как выживание, корпоративное управление, глобализация, использование новых бизнес-моделей, обеспечение мобильности сотрудников и удовлетворение ожиданий клиентов, требуют внимания всех руководителей. Менеджмент знаний связан с развитием корпоративных возможностей - способностей организации к саморазвитию и лидерству на рынке с целью предоставления клиентам качественного обслуживания, новой продукции, инноваций, возможностей адаптации и изменений. Корпоративные возможности предполагают интеграцию с:

- стратегией: интеграция цели организации и способов ее достижения;

- структурой: группировка подотчетности, которая определяет иерархию взаимосвязей между членами организации;

- системой: интеграция со способом обработки (информации, связей, решений) и потоками (товаров/услуг и капитала);

- культурой: интеграция с совокупностью индивидуальных мнений, общих умонастроений, ценностей и норм.

Успешное развитие этих способностей зависит от:

- понимания способов взаимодействия указанных элементов;

- наличия средств интеграции;

- ролей, навыков и умений, которые составляют основные компетенции;

- возможности развития этих компетенций.

Ключевые ресурсы для реализации этих возможностей - сотрудники организаций. Многие группы, коллективы и сети внутри организаций должны взаимодействовать и работать вместе так, чтобы для внешнего мира это выглядело эффективно, а для участников процесса - незаметно. Эти сотрудники являются как бы "корпоративным интерфейсом" с внешним миром, регулярно контактирующим с клиентами, партнерами, поставщиками, органами центрального и местного государственного управления и группами по интересам, контрольно-надзорными органами, финансовыми учреждениями и т.д. Все сотрудники, будь они непосредственно работающими с клиентами или только в области разработки и поддержания функций, должны вносить свой вклад в поток знаний и информации между организацией и внешним миром (рисунок 3).     


Рисунок 3 - Размытые границы и обмен знаниями

Существуют три фактора, оказывающих ключевое влияние на успех организации:

- развитие индивидуальных знаний и навыков;

- совместное использование знаний в организации;

- обмен знаниями, например, с клиентами, партнерами и поставщиками.

     4.4 Обмен знаниями и информационные потоки

4.4.1 Общие сведения

Во всех организациях на всех уровнях поток информации и обмен знаниями являются жизненно важными. Способность эффективно обмениваться информацией как внутри организации, так и между организацией и внешним миром, приобретает решающее значение при достижении бизнес-целей. Большинство организаций должны разрабатывать (или уже разрабатывают) методы совершенствования внутреннего и внешнего обмена знаниями, чаще использовать веб-технологии и другие информационно-коммуникационные платформы для публикации, сбора и обмена информацией.

4.4.2 Обмен знаниями и информацией между организациями и ее клиентами

Цели, поставленные государством перед "электронным правительством", должны влиять на развитие государственного сектора. Органы центрального государственного и местного управления стремятся наладить более эффективное общение с гражданами, обеспечивая упрощенный доступ к госуслугам, а также с их сообществами - для облегчения их влияния на процессы принятия решений и выработку перспективного курса развития. В организациях частного сектора разрабатываются процессы отслеживания, сбора и использования информации путем совершенствования процесса обратной связи от персонала, непосредственно контактирующего с клиентами. Целью всех организаций является максимизация обмена знаниями с потребителями, и для достижения этой цели и предоставления своим клиентам необходимых им дополнительных услуг можно использовать различные методы.

4.4.3 Обмен знаниями и информацией между организациями

Поток информации между организациями является основой сетевой экономики. В организациях государственного сектора имеет место сложное сочетание средств обеспечения взаимосвязанных услуг, предназначенных для поддержки обучения и развития, здравоохранения и социального обеспечения, экономической инфраструктуры и системы правосудия. Все организации должны обмениваться информацией друг с другом. Организации частного сектора обмениваются информацией с партнерами по цепочке поставок и логистике, финансовыми спонсорами и заказчиками, а также с регулирующими и поддерживающими их организациями государственного сектора. Но это не простой процесс.

Нормативные правовые акты для защиты прав и личного пространства; возможные последствия корпоративного управления и корпоративной ответственности; коммерческая тайна и способность людей выбирать и интерпретировать информацию - все это делает процесс обмена информацией достаточно сложной задачей. Координирование обмена знаниями создает дополнительные проблемы. Тесные рабочие взаимоотношения между различными организациями и группами затрудняют процесс выявления "владельца" знаний (интеллектуальной собственности).

     4.5 Архитектура знаний


Создание и сохранение корпоративных возможностей требует среды, основанной на знаниях, и атмосферы непрерывного обучения. Очевидно, что требуются структуры и процессы, обеспечивающие продуктивную работу и чувство уверенности в обмениваемых знаниях и информации, которые помогают формировать благоприятные рабочие отношения. Организация нуждается в так называемой архитектуре знаний, которая позволяет развивать культуру сотрудничества, средства, правила и процессы, поддерживающие корпоративную среду и обмен знаниями. Архитектура знаний, которая должна быть взята за основу при определении ключевых целей организации, представлена на рисунке 4.


Рисунок 4 - Роль архитектуры менеджмента знаний


Организации должны стремиться к разработке подобной архитектуры любыми способами. Крупные глобальные компании стремятся развивать их на высшем уровне глобальных методик (политики) в области М3, в которых ограниченные сферы и направления бизнеса будут развивать свои собственные стратегии и виды деятельности в этой области. Данный подход является одной из организующих (координирующих) методик, подкрепленной основными принципами и инфраструктурой. Его можно инициализировать из центра, но часто он формируется из "критической массы" локальных проектов после их объединения и развития. В некоторых случаях организация может устанавливать в качестве обязательного какой-либо подход к М3, однако отдельным предприятиям, функциональным подразделениям или регионам предоставляется возможность определять свои собственные стратегии в этой области.

Примеры

1 Национальная служба здравоохранения Великобритании обладает стратегией в области М3 и имеет своих представителей в Департаменте здравоохранения Великобритании и в его функциональных подразделениях, связанных с предоставлением услуг, их развитием и поддержкой (например, в Национальной службе знаний, трастах оказания первичной медицинской помощи и т.п.). Точно также, руководство компании Oracle признало М3 существенно важным, но не предпринимало попыток его контроля.

Структура организации влияет на подход компании Oracle к М3. Все подразделения этой компании имеют своих администраторов М3, хотя они не выполняют одни и те же функции. Некоторые из администраторов несут двойную ответственность; некоторые делят ответственность с несколькими другими сотрудниками и с некоторыми крупными центрами, такими, как EMEA. Администраторы М3 работают в качестве корпоративного комитета, образуя как группу из лидеров мнений в области М3, так и орган по принятию согласованных решений. Во всех основных подразделениях компании имеются проекты по М3, а также связанные и скоординированные проекты в этой же области. Тем не менее, каждое из этих подразделений обладает собственными приоритетами и правом инициировать проекты для удовлетворения своих потребностей.

2 Менее крупные организации предпочитают назначать руководителя по М3 (или группу руководителей), которые должны определять сотрудников, привлекаемых к разработке совместного подхода к М3 из различных подразделений организации. Во многих случаях направление работ по М3 определяет руководитель высшего звена организации, имеющий непосредственное отношение к выбираемому подходу к М3. Например, в Совете по финансированию высших учебных заведений Великобритании (HEFCE) за продвижение М3 непосредственно отвечает руководитель по развитию организации.

     4.6 Поддержание работ в области менеджмента знаний


Информационные работники нуждаются в поддержке со стороны различных организаций и функциональных подразделений. Существует несколько подходов к осуществлению подобной поддержки. Так, некоторые организации, сотрудничающие по выполнению ряда связанных функций, таких как информационный менеджмент, предоставление информационных услуг, обучение и коммуникации, формируют специализированное подразделение для проведения работ в области М3. По существу, возникает потребность в создании многопрофильной группы по его поддержанию, осуществляемой сотрудниками с определенными функциями в области М3 или сотрудниками, чья основная деятельность не связана с М3, но, тем не менее, имеет отношение к деятельности в области знаний. В таблице 1 перечислены сферы ответственности за М3 различных сотрудников организации.


Таблица 1 - Сферы ответственности в области М3

Вид работ

Кто несет ответственность

Разработка концепции развития, кураторство, управление персоналом

Совет директоров/руководители высшего звена организации

Разработка стратегии и управление персоналом

Специалисты по вопросам стратегии/ведущие сотрудники - руководство организации

Планирование и внедрение М3

Специалисты по вопросам стратегии/ведущие сотрудники - специалисты в области М3 (основная команда)

Оказание содействия работам по М3

Координаторы М3

Повседневная деятельность в области знаний

Любой сотрудник организации

Формирование сообществ по обмену опытом

Координаторы знаний/любой сотрудник организации

Создание архитектуры знаний

Основа коллектива/координаторы знаний

Управление контентом

Основа коллектива/координаторы знаний

Создание ресурсов знаний/веб-центров

Основа коллектива/координаторы знаний


Для осуществления этой многофункциональной поддержки необходимо понимать различные роли и компетенции, которые влияют на архитектуру МЗ. При этом задача руководства организации состоит в:

- осознании природы и ценности знаний (специальных знаний, информации и идей);

- стимулировании формирования и использования знаний, которые организация приобретает и на которых основывается опыт;

- защите интеллектуального капитала, не сдерживающей творчество;

- предоставлении гарантий того, что организация выполняет свои нормативно-правовые, этические и социальные обязательства.

По этим причинам, менеджмент знаний в его различных формах и под многими названиями оказывает влияние на развитие организации. Создание жизнеспособной организации, чья деятельность основывается на поддающихся учету знаниях, требует тщательного анализа возможностей организации в области знаний и ответа на следующие вопросы:

- что организации необходимо знать, чтобы преуспеть в реализации намеченных целей;

- какая информация необходима для поддержки знаний;

- как сотрудники организации должны взаимодействовать друг с другом для использования информации и знаний?

     4.7 Навыки сотрудников в сетевых, наукоемких организациях


Поведенческие проблемы в настоящее время являются центром внимания М3, поскольку организации стремятся создать благоприятные условия для обмена знаниями.

Обмен знаниями может быть только добровольным. Если сотрудников склонять к обмену знаниями, в то время как они не хотят этого делать, сотрудники будут выдавать только минимально необходимые знания (или знания низкого качества).

Объем знаний, который может быть закреплен в абстрактных объектах (например, в учебниках или письменных документах, базах ноу-хау или передовом опыте), ограничен по времени и по способности выражать сложные побуждения на общепонятном для аудитории языке.

Знание является контекстным, то есть его можно получить только тогда, когда это необходимо или же в ответ на соответствующий стимул или совокупность определенных условий, которые могут быть связаны с общей историей, окружающей средой или обстановкой.

Критические факторы успеха (CSF-факторы) для современных организаций включают в себя наиболее важные сетевые возможности, а также возможность создания, применения и управления знаниями. В разделе 5 более подробно рассмотрены результаты анализа ролей и навыков, поддерживающих CSF-факторы.

     5 Функции, навыки и компетенции информационных работников

     5.1 Общие сведения


Структура функций, их отношение к обмену знаниями и использование в организации и за ее пределами иллюстрируются рисунком 5.


Рисунок 5 - Функции сотрудников в наукоемких организациях и их взаимосвязь с обменом знаниями


Развитие и использование знаний, информации и идей всех сотрудников, партнеров и клиентов придает большую ценность и конкурентные преимущества всем заинтересованным сторонам. В этом случае все сотрудники организации становятся информационными работниками. Организации с сетевой структурой требуют от каждого сотрудника признания собственной роли в приобретении, передаче и использовании знаний. Участники ряда исследований в области М3 согласились со следующими утверждениями:

- ответственность за знания присуща всем сотрудникам;

- деятельность в области М3 является основой роли каждого сотрудника;

- успех управления взаимоотношениями с клиентами зависит от всех сотрудников;

- все сотрудники несут ответственность за передачу знаний.

     5.2 Информационные работники


Информационные работники (knowledge workers) - это сотрудники организации, чьими функциями является содействие основному бизнесу или деятельности организации (рисунок 6). Их роль четко увязана с бизнес-процессами, которые позволяют организации производить продукцию и предоставлять услуги своим клиентам, причем многие информационные работники будут осуществлять постоянное взаимодействие с клиентами и партнерами. В наукоемких фирмах большинство (если не всех сотрудников) можно считать информационными работниками.


Рисунок 6 - Место, занимаемое информационными работниками в структуре организации


Взаимодействие между отдельными сотрудниками и группами или между рассредоточенными регионами и партнерами требует соответствующих моделей поведения при обмене знаниями. Необходимо также понимание средств поиска, создания и управления знаниями в структурах, а также ограничений, связанных с конкретной организацией.

     5.3 Особенности информационных работников


Профессиональные информационные работники должны обладать следующими специфическими способностями (умениями):

- применять хорошо систематизированные технические знания для удовлетворения разнообразных требований клиентов;

- работать в автономном режиме в постоянно изменяющихся структурах;

- быть мобильными и быстро адаптироваться к новым предлагаемым условиям.

Под работой в области знаний понимается их создание, передача и приобретение. Каждый из этих видов работ может рассматриваться как произвольное (независимое) поведение. Сотрудники могут участвовать в этой работе в той степени, в какой они обладают способностями, мотивацией и возможностями ее выполнения.

Тем не менее, от сотрудников наукоемких организаций с сетевой структурой для эффективной работы требуется большое число навыков. Современные технологии экспоненциально увеличивают объем информации, который сотрудники должны обрабатывать и обмениваться; производительность, с которой они должны работать; сетевые возможности и возможности трансграничной работы для взаимодействия с регионами, организациями или коллективами. Технические разработки, такие как системы электронного документооборота, управления записями, взаимоотношениями с клиентами и веб-публикации требуют от сотрудников постоянного получения новых навыков и методов работы. Реализация корпоративного и информационного управления также требует от них понимания, выполнения процессов и применения средств, разработанных для защиты организации и ее клиентов.

Информационные работники должны обрабатывать сложную информацию, совершенствовать работу в сетях, непрерывно расширять возможности обучения и способствовать приобретению знаний, их использованию и обмену. При этом они также должны действовать в рамках нормативных, этических и оперативных правил и стандартов, которые соответствуют их корпоративной среде. Легко приспосабливающиеся к изменениям организации могут импровизировать и создавать соответствующие структуры.

Пример - Курьерская компания UPS

Курьерская компания UPS регулярно стимулирует инновации в области своевременной доставки корреспонденции. Генеральный директор компании UPS М.Эскью (M.Eskew) заявил: "Мы говорим нашим сотрудникам, чтобы они работали так, как это необходимо. Если необходимо, чтобы они импровизировали, они должны импровизировать. В противном случае мы просто не могли бы делать то, что мы делаем каждый день. Я думаю, что может пойти не так: сломался световой дорожный знак, спустило колесо, размыта переправа. Если сегодня в Луисвилле бушует метель, то группа сотрудников будет сидеть и обсуждать, как справиться с этой проблемой. Никто не говорит им, что следует делать. Они собираются вместе, поскольку это наша традиция поступать именно так".

Эта традиция возникла тогда, когда компания доставляла посылки на юго-восток штата Флорида на следующий день после урагана "Эндрю" (1992 г.), принесшего многомиллиардные убытки. Многие люди в это время жили в своих автомобилях, поскольку их дома были разрушены; тем не менее, водители и менеджеры компании UPS рассортировали пакеты по местам доставки и доставили всю корреспонденцию. Эти навыки, которые были в значительной степени импровизированными, позволили компании сохранить ее функционирование после катастрофы. И тот факт, что компания продолжила свою деятельность, дал адресатам чувство цели и смысла жизни в хаосе.

Также как у военных, у этой компании есть свои нормы и правила. М.Эскью заявляет: "Водители всегда оставляют свои ключи от машин и дверей в одном месте, они носят униформу. Мы - пунктуальная компания". Он считает, что хотя эти порядки могут показаться подавляющими, правила компании позволили ей сразу же оправиться после урагана "Эндрю" и дали возможность сотрудникам сосредоточиться на решении одной-двух проблем, которые им необходимо было решить, чтобы продолжать свою работу.

Нормы и правила, которые, как считается, делают некоторые компании менее творческими, тем не менее способны обеспечивать их устойчивость во времена реальной неустойчивости на рынке.

     5.4 Представители информационных работников

5.4.1 Профессиональные работники

Профессиональные работники (professionals) - это люди, чья область деятельности основывается на признанной совокупности знаний, чьи навыки и опыт в этой области в целом подтверждены каким-либо профессиональным органом, который, как правило, устанавливает стандарты на достижения, аккредитует академические курсы, намечает требования к постоянному профессиональному развитию и отстаивает этический кодекс. Примерами профессиональных работников являются бухгалтеры, врачи, инженеры, юристы и т.д.

5.4.2 Профессиональные информационные работники

Профессиональные информационные работники (professional knowledge workers) - это сотрудники научно-исследовательских учреждений, разработчики программного обеспечения, работники подразделений по связям с общественностью и коммуникациям. Их задача - предоставление платных услуг.

Примеры

1 Работники, предоставляющие платные услуги. Независимо от области деятельности, те работники, которые зарабатывают на жизнь, получая плату от клиентов, ценятся за способность применять накопленные организацией знания, а также за личные знания и опыт и за понимание проблем клиента. Их способности формируют корпоративную репутацию и приносят доходы организациям, яркими примерами которых могут служить юридические и консалтинговые фирмы. Используемые процессы или методологии для каждой проблемы могут варьировать от запрещенных и контролируемых до инновационных, однако в любом случае работники применяют только те, которые они знают и которые могут использовать наиболее эффективным способом. Вероятно, одним из главных стимулов для этих работников в этой роли является возможность их непрерывного обучения и обновления знаний. Этот процесс постоянной интеграции результатов обучения и корпоративной базы знаний приносит успех организации или подразделению, предоставляющим платные услуги. Однако существует ряд потенциальных барьеров на пути формирования подобной базы знаний.

Системы вознаграждения работников, предоставляющих платные услуги, основаны на полученных от клиентов доходах.

Их состояние зависит от уровня спроса у клиентов или коллективов разработчиков проекта.

Время является фактором, всегда существенным для успешности следующего проекта.

Существуют определенные напряженные взаимоотношения между необходимостью обучения и обмена корпоративными знаниями, с одной стороны, и потребностью отдельного работника продемонстрировать эффективность своего личного вклада в достижение намеченных целей - с другой. Многие виды деятельности в области М3 сконцентрированы на формировании процесса обмена знаниями в жизненном цикле проектов с целью решения этой проблемы.

2 Сотрудники научно-исследовательских учреждений. Сотрудники, работающие в развивающих областях знаний (как правило, в научно-исследовательских и опытно-конструкторских подразделениях, подразделениях по разработке новых изделий, в инновационных центрах и т.п.), часто воспринимаются как "истинно" информационные работники. Их функции состоят в выявлении, приобретении и применении знаний в интересах своей организации. Эти работники и окружение весьма разнообразны, однако они как самостоятельные личности, вероятно, являются теми, кто получает удовольствие от выяснения проблем и выработки решений. Задача многих организаций - обеспечение среды, в которой различные области знаний могут объединяться и обмениваться идеями - будь то виртуальные или "физические" среды. Системы поощрения и признания заслуг сотрудников должны зависеть от времени, необходимого для изучения и обмена идеями.

5.4.3 Наукоемкие функции работников, которых можно рассматривать как посредников знаний

Основная функция информационных работников заключается в объединении и осмыслении информации с точки зрения собственного опыта, с целью выдачи рекомендаций, планирования различных кампаний и проведения консультаций по выбору стратегии. Этими работниками могут быть аналитики рынка, специалисты по анализу деятельности конкурентов и по стратегическому планированию.

Примеры

1 Сотрудники, работающие в области формирования стратегии и методологии: эти сотрудники являются яркими примерами информационных работников, роль которых заключается в оценке оперативной информации, выработке рекомендаций и принятии решений. Они должны обрабатывать, непрерывно контролировать знания и сопоставлять их с собственным опытом, мнением и знаниями.

2 Сотрудники, работающие в области маркетинга, планирования, коммуникаций и анализа деятельности конкурентов. Функции этих сотрудников состоят в сборе информации и обмене знаниями для их осмысления, формулирования выводов и выработки рекомендаций. Их можно рассматривать в качестве посредников знаний, чья основная роль заключается в объединении знаний и оперативной информации с их собственным опытом для выдачи рекомендаций по стратегии и планированию различных кампаний.

5.4.4 Контактный персонал

Поскольку ориентация на клиента становится весьма важным фактором успеха для всех организаций, контактный персонал (front line staff) играет решающую роль. Это сотрудники колл-центров,

обслуживающий персонал, работники торговых организаций, обладающие различными уровнями трудового стажа и опыта, начиная от новичков и заканчивая топ-менеджерами.

Функции контактного персонала зачастую тесно связаны со значительными ограничениями ресурсов и времени. Результаты деятельности этого персонала подвергаются строгому контролю, особое внимание при этом уделяется их постоянству и доходности, а не инновациям. Ответственность контактного персонала является проблемой для всех организаций, поэтому для минимизации связанных с этой проблемой рисков необходимо четкое структурирование и контроль процессов подготовки персонала, что должно сопровождаться постоянной подпиткой информацией и знаниями. Этот персонал должен, например, иметь доступ к информации о продукции или услугах, детальным знаниям организации, новостям, правовой информации и сведениям о соответствии. Проблемы в области управления будут состоять в обеспечении доступности контактного персонала к имеющимся соответствующим знаниям, а также в получении подтверждений их непрерывного использования.

Контактный персонал хорошо подготовлен для сбора информации о рынке. Он является связующим звеном между организацией и рынком, и часто хорошо знает потребности и претензии клиентов. Он также может определять тенденции в спросе и способы совершенствования процедур обслуживания клиентов.

Задача состоит в предоставлении гарантий эффективной передачи и обмена ежедневно приобретаемыми знаниями. Проекты по управлению знаниями для контактного персонала ставят своей целью получение следующих преимуществ:

- повышение качества обслуживания клиентов и степени удовлетворения потребностей клиентов посредством неукоснительного выполнения рекомендаций, использования информации и повышения эффективности;

- повышение степени удовлетворения потребностей персонала, снижение текучести кадров и предотвращение потери знаний при увольнении сотрудников организации;

- увеличение объема продажи повышение информации о конъюнктуре рынка;

- снижение рисков подверженности судебным действиям и разработки более стабильных процессов;

- снижение затрат на техническую поддержку.

Пример - Деятельность компании Xerox была сосредоточена на знаниях и опыте сервис-инженеров, работающих по всему миру, и поэтому компания сформировала процессы и средства, которые позволили ей повсеместно делиться рекомендациями и инженерным опытом, накопленным при повседневной работе. Для этой цели был разработан проект "Эврика", предназначенный для работы сервис-инженеров в качестве неформальных сообществ в своих регионах, а также для преобразования этих местных сообществ в глобальное сообщество, поддерживаемое реальными информационными технологиями.

5.4.5 Вспомогательные функциональные подразделения

Вспомогательные функциональные подразделения часто находятся в непосредственном контакте с клиентами, поставщиками и партнерами и обрабатывают постоянный поток поступающей информации. Хотя эти подразделения зачастую ориентированы на решение конкретных задач, они принимают решения, основываясь на собственных суждениях, и расширяют свои конкретные знания о бизнесе и рынках.

     5.5 Навыки и компетенции информационных работников организаций с сетевой структурой

5.5.1 Общие сведения

В современной литературе определено стратегическое воздействие навыков и компетенций сотрудников в организациях с сетевой структурой. Высокопроизводительная среда (HPE, HP-среда) требует эффективных сотрудников-исполнителей, то есть тех людей, которые обеспечивают получение высоких результатов деятельности организации и по работе которых в конечном итоге будут судить об организации. Эти HP-среды требуют, чтобы исполнители обладали высокой работоспособностью, которая должна быть связана не только с необходимыми знаниями и навыками в работе, но и навыками, которые позволят им извлекать пользу даже в затруднительных обстоятельствах. В этом отношении особенно важны их психологическая устойчивость и эмоциональное восприятие.

Кроме того, исполнители должны быть уверены в своих силах и стремиться к получению высоких результатов деятельности, включая принятие повышенных обязательств в отношении организации.

Закупки не найдены
Свободные
Р
Заблокированные
Р
Роль в компании Пользователь

Для продолжения необходимо войти в систему

После входа Вам также будет доступно:
  • Автоматическая проверка недействующих стандартов в закупке
  • Создание шаблона поиска
  • Добавление закупок в Избранное