1
Доступно поисковых запросов: 1 из 2
Следующий пробный период начнётся: 13 октября 2022 в 07:29
Снять ограничение

ГОСТ Р 57320-2016

Менеджмент знаний. Применение процессно-ориентированного менеджмента знаний на малых и средних предприятиях
Действующий стандарт
Проверено:  05.10.2022

Информация

Название Менеджмент знаний. Применение процессно-ориентированного менеджмента знаний на малых и средних предприятиях
Дата актуализации текста 01.01.2021
Дата актуализации описания 01.01.2021
Дата издания 13.05.2020
Дата введения в действие 01.06.2017
Область и условия применения Областью применения настоящего стандарта является внедрение процессно-ориентированного менеджмента знаний (ПОМЗ) на малых и средних предприятиях (МСП). Представленный подход может применяться независимо от отрасли и должен рассматриваться в качестве руководства. Настоящий стандарт ориентирован на уровень управления МСП
Опубликован Официальное издание. М.: Стандартинформ, 2020
Утверждён в Росстандарт

Расположение в каталоге ГОСТ

ГОСТ Р 57320-2016

     

НАЦИОНАЛЬНЫЙ СТАНДАРТ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

МЕНЕДЖМЕНТ ЗНАНИЙ

Применение процессно-ориентированного менеджмента знаний на малых и средних предприятиях

Knowledge management. Implementation of process-oriented knowledge management in small and medium-sized enterprises



ОКС 01.140.20; 03.100.99

Дата введения 2017-06-01

     

Предисловие

1 РАЗРАБОТАН ООО "НИИ экономики связи и информатики "Интерэкомс" (ООО "НИИ "Интерэкомс")

2 ВНЕСЕН Техническим комитетом по стандартизации ТК 100 "Стратегический и инновационный менеджмент"

3 УТВЕРЖДЕН И ВВЕДЕН В ДЕЙСТВИЕ Приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 6 декабря 2016 г. N 1949-ст

4 ВВЕДЕН ВПЕРВЫЕ

5 ПЕРЕИЗДАНИЕ. Февраль 2020 г.


Правила применения настоящего стандарта установлены в статье 26 Федерального закона от 29 июня 2015 г. N 162-ФЗ "О стандартизации в Российской Федерации". Информация об изменениях к настоящему стандарту публикуется в ежегодном (по состоянию на 1 января текущего года) информационном указателе "Национальные стандарты", а официальный текст изменений и поправок - в ежемесячном информационном указателе "Национальные стандарты". В случае пересмотра (замены) или отмены настоящего стандарта соответствующее уведомление будет опубликовано в ближайшем выпуске ежемесячного информационного указателя "Национальные стандарты". Соответствующая информация, уведомление и тексты размещаются также в информационной системе общего пользования - на официальном сайте Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии в сети Интернет (www.gost.ru)

Введение


Организации стремятся улучшить свои производственные показатели и способность к инновациям и все больше внимания уделяют методологии менеджмента знаний.

Успешное внедрение системы менеджмента знаний (СМЗ) в производственные структуры происходит в первую очередь в организациях, которые с особым вниманием относятся к таким вопросам, как человеческие и культурные аспекты, персональная мотивация, изменение методологий менеджмента, новые и улучшенные производственные процессы, обеспечивающие обмен знаниями между специалистами, владеющими различными дисциплинами, обмен информацией и сотрудничество, в результате чего технология рассматривается как средство обеспечения и двигатель прогресса.

Несмотря на это, до настоящего времени все усилия, направленные на решение проблемы создания и внедрения СМЗ в производственной среде, сводились, как правило, к продвижению технологий, связанных с внедрением современных информационных технологий (IT), которые способствуют решению данной проблемы.

Целью настоящего руководства является рассмотрение тех областей, которые могли бы стать предметом общих подходов, устоявшейся практики или инициативами по стандартизации в более широком организационном контексте. Общим намерением является обеспечение осмысленных и полезных руководящих положений для компаний, в частности малых и средних предприятий (МСП), но, не ограничиваясь только МСП, с той целью, чтобы они могли воспользоваться возможностями обмена знаниями в рамках и за пределами своих организационных границ.

В связи с этим настоящий стандарт приводится в форме руководства по устоявшейся практике менеджмента знаний, описывающего, как успешно внедрить СМЗ в организации и в чем заключаются преимущества данного внедрения. Посредством такого ориентированного на культуру организации подхода настоящее руководство призвано усилить и другие более технологически ориентированные инициативы, которые разрабатываются в настоящее время в компаниях и органах по стандартизации. Общим результатом будет существенное дополнительное преимущество для компаний.

Значение знаний как центрального ресурса, способствующего повышению конкурентоспособности организаций в экономике и управлению, сегодня признано во всем мире. Девять из десяти европейских предприятий оценивают значение такого производственного фактора, как знания для своего будущего процветания, как важное или очень важное. Кроме того, от экономики при демографических изменениях требуется обеспечить передачу знаний и опыта от одного поколения к следующему. Поэтому вопрос заключается не в том, должна ли компания инвестировать в действенное и эффективное использование знаний, а в том, где именно должна быть проведена оптимизация, какие решения и каким образом могут быть реализованы.

С середины 1990-х годов и особенно в последнее десятилетие под термином "менеджмент знаний" (МЗ) многочисленные крупные, а также средние и малые предприятия смогли собрать различный опыт оптимизации на основе применения знаний. Однако часто ожидаемая по результатам технических решений по МЗ оптимизация не достигается. В результате это приводит к осознанию того, что оптимизация при использовании знаний и опыта не может быть сведена к созданию и внедрению только одного технического решения. Руководящий состав и сотрудники выполняют основную функцию как носители и пользователи знаний. Без них не возникают новые знания и не может быть использован никакой опыт при принятии решений, устранении проблем и выполнении задач. Подобно другим инициативам по оптимизации МЗ требует согласованных и взвешенных решений, представляющих комбинацию мероприятий, связанных с персоналом (участие сотрудников, навыки и мотивации пользователей), организационного регулирования (ответственность руководства и роли пользователей), а также технических инструментов (существующие прикладные IT-решения и новые решения для МЗ). Кроме того, предыдущий опыт по МЗ показывает, что необходима долговременная перспектива со стороны управления, и при этом должны быть продемонстрированы положительные изменения, приносящие значительную выгоду для сотрудников и руководящего состава.

Многочисленные проекты по МЗ в различных странах служат доказательством того, что основным фактором повышения качества и эффективности работы является внедрение механизмов работы со знаниями в процессе решения повседневных задач и бизнес-процессов. Практики и исследователи видят в длительном улучшении работы со знаниями также и многообещающий подход к решению проблемы сохранения потенциала знаний на уровне государства. В исследованиях и практической деятельности для такого подхода стало широко применяться понятие "процессно-ориентированный менеджмент знаний" (ПОМЗ).

Исходя из существующего опыта исследований и практики, целью настоящего стандарта является, в частности, представление лицам, принимающим решения и ответственным за проект на малых и средних предприятиях (МСП), обзора подходов к ПОМЗ. Благодаря этому предприятия, в том числе с ограниченным бюджетом и средствами, должны понять, как они могут улучшить использование знаний и опыта для развития и укрепления успехов в бизнесе.

     1 Область применения


Областью применения настоящего стандарта является внедрение процессно-ориентированного менеджмента знаний (ПОМЗ) на малых и средних предприятиях (МСП). Представленный подход может применяться независимо от отрасли и должен рассматриваться в качестве руководства. Настоящий стандарт ориентирован на уровень управления МСП.

     2 Термины и определения


В настоящем стандарте используются следующие термины с соответствующими определениями.

2.1 малые и средние предприятия; МСП (small and medium-sized enterprise; SME): Малые и средние предприятия в том виде, как они определены уполномоченным органом в пределах страны или региона, а также частные предприниматели.

Примечания

1 В настоящее время не существует универсального определения того, что можно считать МСП.

2 Значения показателей, характеризующие количество работников и оборот (итоговый балансовый показатель), регулируются национальными законодательствами и варьируются от страны к стране.


Пример - К средним предприятиям на территории европейского союза относятся предприятия с количеством работников менее 250 человек и оборотом не более 50 млн евро и суммой годового баланса (итоговый балансовый показатель) не более 43 млн евро, а также те предприятия, в собственности которых находится не более 25% капитала или доли голосов, которые не отвечают установленным выше критериям.

2.2 знания (knowledge): Объем восприятий и навыков, которые придуманы людьми. Объем знаний увеличивается пропорционально поступающей информации.

Примечания

1 Существует множество контекстных определений знания. В настоящем стандарте также используются следующие термины:

- "сопряженные знания";

-  "ноу-хау";

-  "рабочие знания";

"формализованные (явные) знания";

"неформализованные (неявные) знания".

2 Набор данных и информации (с точки зрения некоторой определенной информационной технологии). Включает также различные комбинации новой технологии, производственного опыта, эмоций, верований, значений величин, идей, интуиции, любопытства, мотивации, стилей обучения, отношения, способность доверять, способности решать сложные проблемы, открытости, умения работать в компьютерной сети, коммуникабельности, отношения к риску, наличия духа предпринимательства. Использование знаний приводит к накоплению ценных активов, улучшает способность действовать и принимать эффективные решения. В отличие от формализованного знания существует знание неформализованное. Оно также может быть индивидуальным и коллективным.

2.2.1 формализованное (явное) знание (explicit knowledge): То, что уже известно, то есть те знания, которые уже сообщались и документировались, например, в базе данных. Эти знания можно выражать словами или числами, и распределять по документам, спецификациям, руководствам и т.п.

Примечания

1 Формализованные (явные) знания могут легко выражаться в виде слов и (или) чисел, распространяться путем дискуссий, документов, спецификаций, руководств и т.п., причем можно организовать их документирование для поиска и повторного использования.

2 Могут быть индивидуальными или коллективными. Данные знания обозначают объектами, словами, номерами, представляют в графической форме, в форме рисунков, спецификаций, учебников, процедур и т.п. Формализация данных облегчает их восприятие.

2.2.2 неформализованное (неявное) знание (tacit knowledge): Знания, постоянно присутствующие в сознании, поведении и восприятии каждого индивидуума. Включают в себя его навыки, опыт, представления, интуицию и взгляды (мнения).

Примечания

1 Обычно эти знания передаются в процессе дискуссий, неформального общения и взаимодействий между людьми, зачастую с использованием таких лингвистических средств, как метафоры и аналогии, с целью нахождения общего языка. Эти знания трудно представить в формализованной (явной) форме. Они включают в себя навыки, опыт, взгляды, интуицию и суждения.

2 Включают теоретические модели, модели поведения, модели перспектив, основанных, главным образом, на опытных данных. Знания данного типа подлежат последующей формализации и распространению. Этому может способствовать, например, проведение совместных образовательных мероприятий сразу несколькими организациями.

2.3 бизнес-процесс (business process): Установленный комплекс работ (видов деятельности), направленный на достижение организацией поставленных целей.

Примечание - В контексте МЗ организации могут реализовывать свои преимущества путем анализа того, насколько полноценно осуществляется поддержка данного бизнес-процесса активами знаний. Аналогично, исследование бизнес-проблем в организации, исходя из перспектив получения знаний, может приводить к повышению эффективности и результативности бизнес-процессов.

2.4 менеджмент знаний; МЗ (knowledge management): Дисциплинарный подход к достижению поставленных перед организацией целей путем оптимального использования знаний.

Примечания

1 Менеджмент знаний включает в себя разработку, анализ и внедрение социальных и технологических процессов с целью совершенствования процессов получения и применения знаний в интересах партнеров и клиентов.

2 Плановое или текущее проведение отдельных мероприятий или непрерывное управление процессами для улучшения использования существующих или создания новых индивидуальных или коллективных ресурсов знаний с целью повышения конкурентоспособности предприятия.

2.5 процессно-ориентированный менеджмент знаний; ПОМЗ (process-oriented knowledge management): Менеджмент знаний, который нацелен на бизнес-процессы предприятия, и сфокусирован на пяти основных элементах менеджмента знаний: идентификации (выявлении), создании, хранении, распространении и применении.

2.6 управление изменениями (change management): Деятельность, мероприятия и задачи, которые должны обеспечивать поддержку и управление комплексными изменениями в рамках организации.

2.7 область знаний (field of knowledge): Область, в которой знания структурированы и обобщены согласно критериям, специфическим для конкретного применения, например, знания о рынке, клиентах или поставщиках.

Примечание - Синонимами являются "сфера знаний" и "домены знаний".

     3 Процедура внедрения процессно-ориентированного менеджмента знаний на малых и средних предприятиях

     

     3.1 Введение


В настоящем разделе описывается практическое руководство по внедрению процессно-ориентированного менеджмента знаний (далее - ПОМЗ) на МСП. Это руководство поможет предприятиям в реализации ПОМЗ, при этом особое внимание уделяется возможным препятствиям/барьерам. Кроме того, в настоящем разделе представлена вспомогательная информация для анализа готовности предприятия к возможности внедрения ПОМЗ, улучшения его восприятия сотрудниками и демонстрации факторов успеха.

Главной целью ПОМЗ является повышение эффективности процессов посредством оптимального применения знаний, имеющихся на предприятии. При этом эффективность процессов определяется такими параметрами, как удовлетворенность потребителей, соблюдение сроков, время выполнения, качество и стоимость процессов. Для достижения этой цели менеджмент знаний должен быть принят руководством организации и ее сотрудниками и стать частью их повседневной работы. При этом важно, чтобы в ходе управления изменениями не только технологии приспосабливались под требования ПОМЗ, но и уровни персонала и организации также рассматривались как важные факторы успеха инициативы по менеджменту знаний. Очень частой причиной провала проектов по менеджменту знаний является то, что в качестве основной задачи рассматривается внедрение программного обеспечения, а факторы, зависящие от культуры предприятия, и организационные аспекты не учитываются.


Рисунок 1 - Схема внедрения ПОМЗ


Описанная процедура внедрения ПОМЗ разделена на пять фаз (см. рисунок 1 и таблицу 1) и ориентируется на различные методы исследований и практики.

С помощью контрольных точек можно проанализировать успех реализации отдельных фаз. Представление в виде круговой диаграммы обозначает непрерывный процесс улучшения, который должен сопровождать инициативу по менеджменту знаний в течение всего времени.


Таблица 1 - Пять фаз внедрения ПОМЗ

Фаза

Содержание

А

Инициация

Предприятие устанавливает желаемые цели. Проверяются условия для возможности внедрения ПОМЗ

Б

Анализ

Подготовка пилотного этапа посредством анализа приоритетных процессов и идентификации конкретных потребностей в улучшении

В

Пилотный этап

В рамках пилотного этапа начинают внедрение ПОМЗ. При этом накапливают ценный опыт для фазы внедрения

Г

Внедрение

Распространение инициативы на другие отделы предприятия

Д

Фаза оценки и устойчивого развития

Инициатива по менеджменту знаний должна быть прочно интегрирована в работу предприятия. Затем оценивают успешность реализации и, при необходимости, определяют меры по улучшению

     

     3.2 Фаза А: инициация

     

     
Рисунок 2 - Фаза А - Этапы фазы инициации


Фаза А "Запуск инициативы" делится на три этапа (см. рисунок 2). В начале проекта намечают общие условия. К ним относятся определение ответственности за проект и составление структурного плана проекта. Кроме того, предприятие продумывает вопросы мотивации для внедрения ПОМЗ. На последнем этапе определяют цели более высокого уровня. Окончание и анализ фазы А производится с помощью соответствующей контрольной точки.

В конце фазы А предприятие благодаря достижению первых целей получает направление для дальнейшего развития. В последующих разделах настоящего стандарта отдельные этапы фазы А будут описаны более подробно.

3.2.1 Общие условия

На начальных этапах фазы инициации устанавливаются специфические для проекта общие условия, способствующие регулированию деятельности организации в рамках проекта и более глубокого понимания проектной группой факторов успеха проекта.

В начале проекта назначают управляющий комитет, который выбирает руководителя проекта, а также контролирует результаты проекта. Управляющий комитет должен состоять из лиц, представляющих интересы проекта, но также иметь в своем составе минимум одного ответственного за работу предприятия. Управляющий комитет выбирает руководителя проекта, который отвечает за ход выполнения и результаты проекта. Руководитель проекта также назначает участников проекта. Выбор участников проекта является решающим фактором успеха всего проекта. Прежде всего, сотрудники должны быть полезны для достижения успеха проекта, иметь позитивный настрой, но в то же время они должны быть в состоянии представить конструктивную критику. Наиболее удачный выбор членов проекта - авторитетные сотрудники, мнение которых признается другими. Положительный эффект такого подхода заключается в том, что создаются предпосылки для убеждения других сотрудников в пользе проекта. Также необходимо учитывать, что сотрудники - участники процессов должны приниматься в проектную группу. Их деятельность способствует общему одобрению при более позднем оперативном использовании процессов. При выборе состава проектной группы необходимо учитывать, что некоторые сотрудники при привлечении к проекту могут в дальнейшем взять на себя ответственность за решение задач в области менеджмента знаний.

Наряду с подбором участников проекта существуют и другие факторы успеха, которые играют важную роль при внедрении ПОМЗ. Ниже приведены некоторые из них.

Инициативу по менеджменту знаний необходимо понимать как действия в рамках управления изменениями: введение ПОМЗ - эта деятельность, которая требует изменений от сотрудников. С помощью коммуникации, ориентированной на сотрудников, можно ослабить сопротивление, вызванное изменениями.

Активная поддержка на уровне руководства является критическим фактором успеха. С одной стороны, это означает активное сотрудничество со структурами менеджмента знаний, а с другой - предоставление ресурсов, таких как время и финансы, для менеджмента знаний.

Благодаря привлечению сторонников (сотрудников с большим опытом), обладающих хорошей репутацией на предприятии, можно повысить авторитет проекта.

Если на предприятии имеется производственный совет, он должен быть своевременно проинформирован об инициативе по МЗ. Устав предприятия предоставляет производственному совету право на получение информации о запланированном изменении важных производственных обстоятельств и консультирование с работодателями. Поэтому привлечение представителя производственного совета является правовой необходимостью.

В завершение этого этапа должна быть выработана структура проекта, иными словами определены области компетенции и степени ответственности и составлен план проекта с контрольными точками. Кроме того, предприятие должно проработать факторы успеха, чтобы учесть их при проведении последующих этапов.

3.2.2 Мотивация

Целью этого этапа является прояснение вопросов мотивации для выполняемой деятельности. По его завершении нужно получить ответ на вопрос, почему необходимо внедрять ПОМЗ. Это создает не только четкую картину движущих мотивов и возможных рисков, четко сформулированная мотивация способствует признанию самого проекта сотрудниками. Таким образом, в ходе дальнейшей реализации проекта всех сотрудников можно будет мотивировать и убедить в преимуществах проекта.

До внедрения ПОМЗ руководство предприятия и проектная группа должны ответить на следующие вопросы.

1) Почему МЗ важен для предприятия, и какие перспективы он открывает?

2) Где, по мнению предприятия, ощущаются наибольшие недочеты в работе со знаниями, и что можно улучшить?

3) Какие барьеры, по мнению сотрудников, возникают при внедрении ПОМЗ?

4) Какие риски возникнут, с точки зрения сотрудников, если приобретение, хранение, использование и распространение знаний не будут улучшены?

Для описания мотивации проектная группа должна иметь достаточное время для получения точной картины собственной мотивации, а также для достижения консенсуса в рамках проектной группы.

Результатами данного этапа является то, что предприятие четко представляет ситуацию в части мотивации, и выявляет риски, недочеты и основные препятствия относительно МЗ.

3.2.3 Цели проекта

Этот этап служит для определения предприятием целей, касающихся проекта. Цели должны устанавливаться по согласованию с руководством предприятия, чтобы гарантировать, что они не противоречат целям предприятия. Такое определение целей представляет собой периодически повторяющийся процесс: устанавливаемые цели должны постоянно проверяться и изменяться в соответствии с требованиями и развитием ситуации.

После идентификации на предыдущем этапе мотивации предприятия необходимо определить, чего конкретно хочет достигнуть предприятие с помощью ПОМЗ. Одновременно предприятие должно выяснить, что в явной форме не должно быть достигнуто с помощью менеджмента знаний. Целью обоих вопросов является определение первичных руководящих указаний и организационных границ. При этом необходимо обратить внимание, что эти глобальные цели в ходе дальнейшего развития проекта могут быть преобразованы в оперативные цели в соответствии со SMART-критериями. SMART (specific, measurable, achievable, relevant, time-related) - это акроним (мнемоническая аббревиатура), обозначающий "конкретный, измеримый, достижимый, значимый, ограниченный во времени" общепринятые критерии в области проектного менеджмента для однозначного и рационального установления целей. Данные критерии подразумевают:

- конкретность: однозначное и точное определение цели;

- измеримость: возможность измерения цели;

- достижимость: цель должна быть достижимой;

- значимость: понимание и принятие цели всеми сотрудниками, участвующими в ее достижении;

- ограниченность во времени: для каждой цели должны быть определены сроки ее достижения.

Примеры целей, которые можно достигнуть с помощью ПОМЗ:

- знания предоставляются сотрудникам целенаправленно (например, по конкретному направлению деятельности, виду продукции, типу клиентов). Пример SMART-цели: в настоящее время доступность знаний о клиентах в процессе разработки оценивается сотрудниками на три пункта (максимум пять). В течение года оценка доступности знаний о клиентах должна быть повышена до четырех пунктов;

- ускоренное и уверенное включение нового сотрудника в работу. Пример SMART-цели: время включения в работу нового сотрудника должно быть сокращено с трех до полутора лет;

- хранение и обеспечение последующей доступности знаний. Пример SMART-цели: в течение следующих двух лет для всех проектов минимум с тремя сотрудниками и сроком исполнения не менее полугода по окончании проекта должно проводиться рабочее заседание с последующей документацией приобретенного опыта. Или: через полгода должно быть известно, какие знания сотрудников являются обязательными, чтобы через год все связанные с тематикой эксперты могли оформить документально полученные в результате проекта знания.

Цели, к которым не следует стремиться в ходе ПОМЗ:

- цели, которые исключены явным образом;

- недостижимые ожидания. Пример: нереально достичь признания всех сотрудников организации. Данный факт должен быть установлен в указанной форме. Таким же образом можно объяснить, что к целям ПОМЗ не относится создание возможности взаимозаменяемости всех сотрудников.

Дискуссия о направлениях развития инициативы по МЗ проводится совместно с управляющим комитетом и проектной группой для поиска общих определяющих факторов и приведения целей в соответствие со стратегическим направлением развития предприятия. Надлежащее проведение дискуссии и тщательный учет всех факторов должны быть гарантированы.

Результатом этого этапа работы являются установление реальных целей, которые должны постоянно проверяться и уточняться на последующих фазах проекта.

3.2.4 Контрольная точка фазы А

Контрольные точки служат для анализа и обсуждения достигнутых результатов пройденной фазы. При этом подведение итогов по достижении контрольной точки должно включать в себя демонстрацию управляющему комитету прогресса выполнения проекта и предложения (планы) по дальнейшему развития проекта. По итогам принятия управляющим комитетом и всей проектной группой результатов фазы А и может быть запущена фаза Б.

По достижении данной контрольной точки должны быть получены следующие результаты:

- установлены компетенции и ответственные лица, а также разработана структура проекта;

- проектная группа сформировала представление о пользе ПОМЗ и наметила цели проекта.

     3.3 Фаза Б: анализ


Рисунок 3 - Фаза Б - этапы фазы анализа


Фаза Б "Анализ" делится на четыре этапа, как показано на рисунке 3. В начале фазы Б оценивают культуру предприятия. При этом с помощью практических критериев проверяют готовность предприятия к внедрению ПОМЗ, получению возможности расставить акценты при внедрении и выявить факторы успеха инициативы по менеджменту знаний. Для выполнения этой задачи прикладная наука и практика предоставляют различные инструменты, которые облегчают предприятию проверку основных предпосылок, касающихся ПОМЗ в организации. На этом этапе выбирают минимум один процесс, пригодный для пилотной фазы. Затем проводят анализ процесса по пяти основным видам деятельности в отношении менеджмента знаний. На последнем этапе должны быть определены цели пилотного процесса и с помощью контрольной точки оценены результаты фазы Б. Фаза Б предназначена для подготовки пилотной фазы.

3.3.1 Оценка культуры предприятия

Практический опыт многих проектов показал, что успех инициативы по МЗ в значительной степени зависит от уровня развития культуры предприятия. Только с учетом аспектов организационной культуры, часто воспринимаемой очень приблизительно, у процессов, связанных с изменениями, к которым относится и внедрение ПОМЗ, есть шанс преодолеть сопротивление и быть реализованными на предприятии.

При этом необходимо учитывать, что культура предприятия не ограничивается только официальным представлением предприятия и его формальных правил и процессов, а проникает и влияет на все уровни межличностного взаимодействия сотрудников.

Поэтому при внедрении ПОМЗ необходимо своевременно составить четкое представление о культурных особенностях предприятия. Для лучшего структурирования предприятие необходимо рассмотреть с точки зрения следующих определяющих культуру факторов:

Люди - Организация - Технология.

Эти факторы будут способствовать более полной оценке культуры предприятия и ее возможного влияния на ПОМЗ. Целью является получение достоверной картины собственных культурных особенностей на предприятии посредством ответов на конкретные вопросы. Ниже сформулированы примерные вопросы по отдельным факторам. В зависимости от предприятия они могут быть изменены или дополнены.

Получение ответов на эти вопросы может осуществляться различными способами. На крупных предприятиях хорошо зарекомендовало себя проведение опросов среди сотрудников, представляющих репрезентативную группу. На малых и средних предприятиях предлагается проведение моделируемых рабочих семинаров.

Люди (человеческий фактор)

В ракурсе данного фактора рассматриваются и оцениваются все формы поведения сотрудников, обстановка и установленные правила на предприятии (см. перечисление ниже). При этом предполагается, что эффективность реализации ПОМЗ зависит от открытости и готовности сотрудников к обучению. Также требуется соответствующая оценка знаний и опыта. И напротив, ограничительная и подчеркнуто конкурентная культура предприятия затрудняет успешную реализацию ПОМЗ.

Какую роль играет гибкость в повседневной работе? Какие возможности предоставляет предприятие для внедрения чего-то нового? Какая обстановка и настроения преобладают на предприятии на различных иерархических уровнях по отношению к процессам изменений? Насколько успешными являлись процессы изменения в прошлом? Имеют ли сотрудники положительный/отрицательный опыт, относящийся к процессам изменений? Эти вопросы способствуют адекватной оценке предприятия.

Готовность оказать помощь, кооперация: какую роль и место занимает совместная работа на предприятии? Какую выгоду получают сотрудники, если они поддерживают других и делятся с ними своим опытом? Какой свободой действий обладают сотрудники для активного участия в формировании обмена знаниями? На каком уровне предприятия отмечается ощутимое чувство общности?

Любопытство, готовность учиться и повышать квалификацию, отношение к ошибкам: как предприятие поддерживает сотрудников в процессе обучения и получения опыта? При каких обстоятельствах на предприятии допускаются ошибки? Что происходит, если сотрудник допускает ошибки? Сколько времени есть у сотрудников для получения информации о чем-либо новом в их сфере деятельности?

Иерархия, статус, формы обращения: как на предприятии разрешаются конфликты? Как на предприятии принимаются решения? От чего на предприятии зависит статус сотрудника? Каким образом демонстрируется ценность знаний и опыта сотрудников?

Организация (организационный фактор)

Независимо от человеческого фактора перечисленные ниже организационные условия также влияют на успех ПОМЗ. Предполагается, что жесткая иерархия и ограниченная свобода сотрудников в общем случае затрудняют ПОМЗ. С другой стороны, ПОМЗ требует, чтобы сотрудник понимал процессы, происходящие на предприятии, при необходимости смог их сформулировать, и чтобы работа выполнялась в соответствии с этими процессами.

Открытость организации: какие возможности для самоорганизации имеет отдельный сотрудник? Какую свободу действий имеют сотрудники при формировании порядка выполнения своих действий? Кто и в какой степени обладает свободой при принятии решений на предприятии?

Установление процессов и порядка выполнения задач: как передаются знания о бизнес-процессах на предприятии? Насколько точно сотрудники должны придерживаться установленного порядка выполнения задач? Какими возможностями обладает сотрудник, чтобы повлиять на выполнение задач? Как контролируется соблюдение порядка выполнения задач?

Технология (технологический фактор)

Наряду с человеческими и организационными факторами необходимо рассматривать и технологические факторы, так как они, с одной стороны, отражают структуру предприятия, а с другой стороны, с их помощью можно сформулировать общие условия для ПОМЗ. При этом термин "Технология" не ограничивается только областью информационных технологий и коммуникаций, а включает оснащение рабочих мест и архитектурные общие условия. Эти факторы поддерживают ПОМЗ и обеспечивают открытые коммуникации и различные способы для обмена знаниями. Соответствующая IT-инфраструктура может оказать положительное влияние на ПОМЗ.

Информационная структура/архитектура: какие технические способы коммуникации применяются на предприятии? Какой опыт использования коммуникационных технических средств имеют сотрудники? Какие технические вспомогательные средства используются на предприятии для предоставления, распространения, организации информации и т.д.? Какие сотрудники имеют доступ к различным средствам коммуникации?

Рабочие места: насколько оснащение рабочего места определяется технологичностью задач? Какую свободу действий имеют сотрудники для организации и изменения своего рабочего места?

Архитектура: какие помещения служат для регулярного контакта сотрудников между собой? Какие критерии учитывались при оформлении рабочих помещений? Какие возможности есть у сотрудников для взаимодействия вне рабочих помещений?

Предприятие должно провести опрос и оценить статус-кво в отношении культурных возможностей формирования ПОМЗ. Вспомогательные средства, например, в форме опросных листов для сотрудников, предлагаются различными экономическими институтами и компаниями.

После анализа уровня зрелости предприятия с точки зрения ПОМЗ проектная группа должна идентифицировать потребности в действиях и возможности формирования процессов в отдельных областях и сформулировать для конкретного предприятия конкретные предложения. Результатом данного этапа должно стать выявление культурных особенностей предприятия с точки зрения ПОМЗ и анализ возможных улучшений.

3.3.2 Выбор процессов

Выбор процессов необходимо рассматривать как фактор, критический для успеха. До того, как процессы смогут быть проанализированы, они должны быть идентифицированы и разделены.

Задачей оценки процессов является отбор из множества всех бизнес-процессов, тех  которые пригодны для пилотного проекта. Полезными при этом могут быть наукоемкие бизнес-процессы, требующие большого объема знаний (см. приложение Б).

С помощью подходящего пилотного проекта сотрудники могут быть привлечены и мотивированы к внедрению ПОМЗ. Не каждый процесс в равной степени подходит для ПОМЗ. Напротив, пилотный проект следует выбирать таким образом, чтобы он способствовал убеждениям пользователей ПОМЗ, а направленная на знания оптимизация принесла непосредственную пользу.

Далее представлены два подхода к идентификации и выбору процессов:

Прагматический подход

Если предприятие только приступает к внедрению ПОМЗ, то, как правило, для этого есть вполне определенный повод. Часто это проблемы, возникающие в процессе применения знаний, которые принуждают предприятие систематизировать методы управления знаниями. Поэтому уже к началу проекта по внедрению ПОМЗ многие предприятия имеют представление о том, какие процессы в настоящее время идут недостаточно хорошо и имеют большой потенциал для улучшений в части работы со знаниями.

Как правило, эти процессы подходят для использования в качестве пилотных, так как успешное проведение пилотного процесса принесет видимую и ощутимую пользу, которая может быть наглядно продемонстрирована сотрудникам и не в последнюю очередь руководству.

Аналитический подход

Если предприятие не уверено в выборе подходящего пилотного процесса, то проектная группа может использовать аналитический подход.

Особенно хорошо для ПОМЗ подходят так называемые наукоемкие бизнес-процессы, которые отличаются тем, что знания используются как производственный фактор оперативного бизнес-процесса.

Опираясь на практический опыт можно составить перечень условий для идентификации наукоемких бизнес-процессов. При этом необходимо учитывать, что не все пять условий должны выполняться одновременно для того, чтобы классифицировать процесс как наукоемкий:

- время обучения. Процесс является наукоемким в том случае, если для его выполнения необходимо длительное время обучения и тренировки;

- сложность - это отличительная черта наукоемкого бизнес-процесса. При этом, с одной стороны, структура процесса может быть многослойной, а с другой стороны, знания, требуемые в рамках процесса, могут носить комплексный характер;

- актуальность/время. Если знания постоянно актуализируются и в ходе процесса должны постоянно обрабатываться, процесс может быть идентифицирован как наукоемкий;

- тип задач. Наукоемкость можно идентифицировать по определенным типам задач. В частности, это коммуникационно-ориентированные задачи, задачи с большими массивами данных и требующие экспертной оценки. Их также можно классифицировать как задачи, относящиеся к принятию решений, оценке или решению комплексных проблем;

- доступность. Если используемые в рамках процесса ресурсы труднодоступны не только с технической, но и с интеллектуальной точки зрения, условие идентификации наукоемкости считается выполненным.

В конце данного этапа предприятие получает обзор наукоемких бизнес-процессов и выбирает как минимум один пилотный процесс, подходящий для фазы В. Опыт показывает, что пилотный процесс не должен быть слишком сложным, иначе существует опасность того, что моделирование процесса займет слишком много времени, процесс потеряет наглядность, а рост числа его участников повлечет увеличение времени согласования.

3.3.3 Анализ знаний

Целью анализа знаний является выявление сильных и слабых сторон, а также идей по улучшению, относящихся к пяти основным видам деятельности в области М3 (см. рисунок 4): идентификация (выявление), создание, хранение, распространение и применение знаний в рамках пилотного процесса.


Рисунок 4 - Пять основных видов деятельности в области МЗ


Идентификация знаний

Деятельность, в процессе которой проверяется насколько те или иные знания необходимы для достижения целей предприятия. При этом выявляются пробелы между имеющимися и необходимыми знаниями.

Сильные стороны (пример): при возникновении ошибки проводят исследование, появлялась ли такая ошибка ранее, и если да, то какие меры по ее устранению и предотвращению были приняты.

Слабые стороны (пример): не была проанализирована потребность в знаниях для разработки новой продукции или для усиления конкурентоспособности.

Создание знаний

При создании знаний новые знания генерируются внутри предприятия или привлекаются из внешнего окружения предприятия.

Сильные стороны (пример): для идентификации подходов к решению возникших проблем используются классические методы, например, так называемый мозговой штурм или метод 6-3-5.

Слабые стороны (пример): знания о конкурентах имеются в различных отделах предприятия (разработки, сбыта, сервисного обслуживания, маркетинга), но они не централизованы и не обрабатываются систематически.

Хранение знаний

Знания могут иметься как в неявной форме, собственные знания каждого сотрудника, так и в явной формализованной форме. Основным элементом данного вида деятельности является систематическая обработка знаний для возможности их сохранения на предприятии. Хранение знаний следует всегда рассматривать в комплексе с возможностью их предоставления для дальнейшего использования. Это означает, что должен быть обеспечен доступ к сохраненным знаниям.

Сильные стороны (пример): документирование основных результатов предприятия.

Слабые стороны (пример): знаниями о клиентах обладают только сотрудники отдела сбыта, однако опыт по общению с клиентами документируется и хранится лишь в минимальном количестве.

Распространение знаний

Для оптимизации добавленной стоимости процесса знания должны быть в наличии на предприятии в нужное время и в нужном месте, иметь надлежащее качество и соответствующий контекст. Знания могут предоставляться посредством банков/баз данных или документов или передаваться от человека к человеку. Благодаря свободному доступу к накопленным знаниям хранение и распространение знаний может быть скомбинировано, например в рамках универсального технического решения.

Сильные стороны (пример): сотрудники разных отделов могут обмениваться знаниями о клиентах.

Слабые стороны (пример): отделом сервисного обслуживания накоплен большой массив информации о проблемах отдельных продуктов, известных от клиентов, однако отсутствует налаженная систематическая передача этих данных отделу развития или сбыта.

Применение знаний

Знания о производстве/производственных процессах обретают ценность только при практическом применении, например, когда клиенту демонстрируют результаты выполненных работ/услуг.

Сильные стороны (пример): отчеты о приобретенном опыте коллег помогают новым сотрудникам эффективно решать проблемы.

Слабые стороны (пример): в области менеджмента качества имеются обширные знания о стандартах и нормативных правовых актах, однако при разработке продукции они используются не систематически.

На первом этапе необходимо определить, удовлетворяют ли знания о процессе поставленным требованиям. Идентификацию знаний можно облегчить путем структурирования знаний - распределения знаний по различным областям. Точные указания по данному вопросу приведены в подразделе 3.4.2 настоящего стандарта. Предприятие должно выяснить, как знания генерируются в рамках процесса. Затем проводится анализ как, когда и где знания должны накапливаться и сохраняться в настоящий момент и в будущем.

В частности, на предприятии должен быть решен вопрос, как поступать с неявными знаниями, например, накопленным опытом, и как эти знания могут быть предоставлены другим сотрудникам, участвующим в процессе. Также предприятие должно продумать стратегию распространения знаний. Распространение знаний может происходить между сотрудниками, а также между организационными единицами. Основной темой настоящего стандарта является применение знаний в наукоемких бизнес-процессах. Основная цель - облегчить сотрудникам применение знаний в рамках их оперативных бизнес-процессов.

В зависимости от размеров предприятия предлагается непосредственно перед началом анализа знаний провести дополнительный опрос сотрудников. С помощью анонимного письменного или интернет-опроса можно составить более или менее точную картину о текущей работе со знаниями, значении определенных областей знаний для успеха бизнеса, общих условиях на предприятии (например, в части организационной культуры, поведения руководства, IT-инфраструктуры), оценить удовлетворенность сотрудников относительно обмена знаниями или оценки потенциальной пользы от внедрения менеджмента знаний. На практике хорошо зарекомендовали себя опросные листы. На тему поддержки выявленных основных видов деятельности также может быть проведен расширенный опрос.

Закупки не найдены
Свободные
Р
Заблокированные
Р
Роль в компании Пользователь

Для продолжения необходимо войти в систему

После входа Вам также будет доступно:
  • Автоматическая проверка недействующих стандартов в закупке
  • Создание шаблона поиска
  • Добавление закупок в Избранное